任何行业的发展都遵循弱肉强食的规律，产品好与不好直接决定企业能否达到预期的高度。凡客，一个起初拥有诸多优势的企业却在自我光芒下逐步暗淡，除了策略把控上的失策，我想更多的是凡客并没有找到一个核心的点。前期盲目扩张，后期迷恋小米模式，自始自终凡客都活在一种憧憬之下，这种非务实的状态自然不是什么好的开端。与之相同的还有当当，作为早期电商中的佼佼者，当当的起初拥有更多的优势。依靠音像书籍传统业务起家的当当，在早期拥有相当之高的知名度。在国内电商界拥有极高的话语权。但是随着战略业务的频繁更改以及当当自身不稳定性的增加，直到现在当当的业务能力在电商行业也只能算是三流。如此一个电商产品为何落得这个水平。而我们从他们失败的经历中必然能总结出运营产品的轻重点。
产品推出按部就班，没有创新性。近些年当当涉及领域的优势一点也没有发挥出来，反而呈现出逐渐递减的趋势，市场份额也是逐年缩小。即便当当在发展之路上不断寻求改变，可惜面对市场毫无创新而言，尤其是当当在向全面性、综合型电商模式化发展之路进军时，其实能够占领的空间是比较小的，在准备发展的领域没有找到支撑点，就算有依靠的资源也是非常有限的。可能大家会说当当推出的尾品汇就是一种良好的尝试，但我想说第一个说花漂亮的人有眼光，而第二个人再说就不再有眼光，而成了追随者。伴随着国内特价市场的饱和，当当在尾品市场上的拓展性其实已经不大，盲目的跟随市场去分最后一杯羹，还不如好好想想自己下一步的战略如何去走更为实在。至少在我看来，当当能够出现今天的运营难题，和自己的背景环境以及曾经的经历有关，和自己的市场部署结构有着密不可分的关系。
增长过慢无法针对市场形成一个有效的共振。虽然当当现在早已退出电商一线阵容，但是谁也不会说当当没有机会，之所以这么认为就是觉得当当在传统业务上仍然存在较大的优势，只不过这种优势因为过慢的增长速度而被大家忽略而已。在现在的电商环境中，当当的存在非常尴尬，如果非要将当当的存在来一个价值观的衡量话，我想传统纸制品是一个不能不提的项目，但是对此当当似乎是不在乎，它看重的是市场成长较快的项目，比如特价市场，比如服装、化妆品、家电等等，但是这些并不是当当的强项，盲目的投身于这些行业带给当当的资本压力也是可想而知的。因此，在奋勇争先的电商环境当中，当当的进度无疑是掉队了，和曾经的辉煌相比，早已物事人非。如何打破常规，迎难而上，是一个必须要解决的问题，但就目前的情况我是仍然看不到当当未来的旭光。
用户数量在下降却不懂继续维护和挽留。一直不明白当当对于用户是怎样的态度，一方面大刀阔斧的改革，希望留住更多的用户，另一方面又无法从快递、服务等细节上切实落实好自己的承诺。就当当的用户数量上的情况来看，反映出来的是营销上的一种平衡，忠实程度也相对稳定，看似良好，实则危机四伏。因为这部分流量很大一部分来自于传统业务，而传统业务的盈利厚度小，拓展性差，重复购买力也不够强，因此这部分用户并非能对当当的转型之路起到足够大的作用。所以总结起来就是当当的发展遇到了前所未有的瓶颈，吸引新用户的可能性变低，营销的成本不断上升，无形中增加了平台的消耗。最要紧的是，当当除了在服务质量上不打紧以外，在产品把控上也是漏洞百出，假货风波早已让当当筋疲力尽，原有的舞台也在缩小，品牌价值不断削弱。我有时就在想李国庆到底会不会做电商，不知道电商其实就是信任的过程，得之困难，失之容易。既然一直在强调用户的重要性，但为何又在用户问题上频繁出现问题真心是不明白。
尝试的体验服务，涉及范畴大却无特色。当当提供的新鲜尝试可以说是少之又少，如此发展如何能够抢占市场，更不要提及抢占先机了。在电商版图中，虽说不能用战略版图一概而论，但是没有合适概念的提出始终不是一条合适的路。看着时下的当当，放佛只有图书业务一类能够让用户直接想起。但仅将图书作为主打产品，在市场上发挥的能力也是非常有限的，主要是不能激荡起什么飓风海浪。眼前的一切地一切不仅让人要问，当当十几年的成长之路，其自身的特色到底在哪?无论是冷鲜市场的尝试，还是特价市场的涉水，当当真的没能拿出足够的诚意证明给市场看，自己到底强在哪些地方。而这些模棱两可的尝试终究只会让当当之路变得并不顺畅。
对于当当的失败，并不是说市场不给其机会，只能说是在电商快速发展的今天，当当的一系列行为并没有直击市场的要点罢了。文章来自于思维力，A5首发，转载请注明链接，谢谢。
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