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创业公司技术课:如何更快更有用?

  2017-04-11 10:01  来源: 微信公众号:笔记侠  我来投稿  我要评论

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  摘要:做互联网创业,一开始该如何寻找切入点?什么时候才可以开始烧钱扩张?怎样教育用户,改变用户的习惯?怎样提高互联网创业公司的执行效率?什么是一家创业公司的核心竞争力?

  引题——

  阿里和腾讯今日早已成长为巨头,也是我们众多公司的学习对象。而任何一家公司的成功并不是一蹴而就,就像阿里参谋长曾鸣老师讲过战略是一步一步走出来的:湖畔大学曾鸣演讲:从0到0.1最难,伟大如何孕育于此?

  今天这篇笔记是由陈皓老师分享给互联网创业公司的8个建议。互联网创业一开始如何寻找切入点?怎么教育用户,改变用户的习惯?怎么提高执行效率?产品、运营、技术哪个更重要?等等一些常见的问题,陈皓老师结合了实际案例以及自己的经验观察,给出了特别实在、中肯的建议。

  一、首要任务:解决自己身边实实在在的需求

  2012年我去阿里巴巴的时候,阿里已经长大了,阿里最开始肯定没有想到今天会做那么大。应该说,没有任何一个企业一开始就会把自己的网站设计成像今天那么好,也不会一开始就要去想要干那么大的事。一个企业一开始肯定都是一个非常粗糙简陋的东西,然后慢慢演化出来。

  比如“双11”活动,已经有7、8年的时间了。当它进入大众视野的时候,其实已经运作了好些年了。

  新兴的东西刚出来的时候,首先不要想着它未来能变多大,而是要想怎么才能被用户接受——这其实是一个挺长的周期。

  一个企业刚开始的时候一定不是去想:“我未来要做到什么生态?”而是要想:“我怎么养活我的团队?怎么让用户认可我?”

  案例一:淘宝

  阿里一开始并不是想做淘宝,只是担心EBay的B2B会把阿里的B2B干掉,就想着弄个淘宝,先牵制一下EBay。结果,在做淘宝的过程中把Ebay中国干掉了。

  当时中国的互联网用户是5000万,只有5000万人上网,EBay就占了4000万。拥有4000万的网民用户,EBay觉得自己已经拿到了中国互联网80%~90%的市场份额,躺着都能挣钱了!但是它忘记了,中国互联网民的基础是10亿——5000万在10亿面前什么都不是!淘宝没有去跟EBay竞争这4000万的业务,淘宝竞争的是未来10亿的用户。

  淘宝是怎么拿到这么多未来的用户的?我个人认为主要有两个因素:

  一个是非常快速地解决本土用户的需求和痛点(比如:网店的商品订单交易管理,还有信用、搜索等);

  另一个是运营(通过免费烧钱做地推改变用户的习惯)。但一开始一定是没有想到能做这么大,只是不断地解决用户的需求。

  案例二:微信抢红包

  微信一开始一定没有想着要去抢夺支付宝的市场,因为支付宝已经有那么大的市场了,微信支付怎么做?

  腾讯有个习惯,每年公司内部都要发红包。这个事情用代码做简单多了,所以他们在微信自己开发了红包功能使用,没想到公司外部的人马上也用起来了。抢了红包,账户上就有钱了。

  钱拿来了,总是要消费的。账户上有钱,取不出来,也没卡,那就刷出去,就这样把用户的习惯给培养出来了。而且,最妙的是微信钱包相对于支付宝的开通来说用户的成本非常低,不需要绑卡,不需要身份证,推广得非常快。

  因此,先解决自己身边的问题,指不定你就可以大面积地搞定这个事情,然后越做越大。

  二、目标是最重要的,以用户为中心,为用户解决问题

  无论要做多大的产品,都是一步一步走出来的。先制定好目标,然后再把目标分解成子目标,把子目标落实到每个人身上。

  比如,在电商领域,如果想要让用户有更强的粘性,则需要一个积分系统可以兑换积分,或者有个会员制。运营会把这个东西设计出来,产品部门再进行细化——什么叫会员制?这个会员制能不能做到跟别人不一样?之后,技术部门要把它开发出来——哪些人做前端,哪些人做后端,最终一定要分解到个人。

  创业团队要比打工的团队强很多,因为创业团队中每个人都会守护这些目标。打工的人可不管,反正老板让我干啥事,我就干啥事,老板会很累。

  为什么阿里员工很热情?因为他们大概都知道公司要做什么事情,也知道公司的使命。他们经常会跳出来在论坛里发表自己的看法,自己去了解外面用户的情况,并积极反馈回公司相应的团队。

  如果一个公司的全体员工都在生活中了解用户,并把用户的需求反馈回公司,而公司内相关的团队立马响应并解决问题,那么这个公司的团队就很强大了。因为所有人都是守护着一个共同的目标。

  不要管员工提的建议是否靠谱,我们都要鼓励这样的行为。因为这种文化是良性文化,最害怕的是管理者讲完以后,员工啥话都不说。最好的管理者,少说话,多听下属说。也许下属会超出预期,也许做的不够,但是得先让下属说出来,然后一块儿调整。因为我们自己说出来的东西,通常自己会非常认同。让员工主动,让员工有参与感,员工才会觉得这是他自己的事,而不是公司的事。

  中国的很多外企不接地气的最重要原因是,中国的职业经理人并不对中国的本土用户负责,而是对国外的老板负责。因为他们的打工心态,要的是怎么保住自己的位置,而不是怎么为用户解决问题。

  其实,我们既不是为用户负责,也不是为老板负责,而是为目标负责。做管理者的人,不要让自己变成瓶颈,管理者要制定流程、制定规则。

  三、互联网创业,一定要提高效率!

  好多做O2O的创业项目,线下怎么做,线上就怎么做——这是没有意义的。

  互联网的本质是提高效率,所以线下的东西往线上走时,一定要提高效率,如果你不能在线上提高任何效率的话,就没有意义了。

  举个例子:

  打车有没有为你提高效率?以前要站在路边打车,现在不用了。用户体验提升,效率也提高了。

  效率是什么?

  我们再细分一下,从物理学的角度看,效率=有用功/总功,跟时间没关系。

  很多人说效率就是比谁做得快,你做得快有什么用呢?做出多少有用的东西,这才是关键。

  我做得慢没关系,但是我做出来有用的东西比你多,质量比你好,不用返工,我的效率就比你高。

  要提高效率,有两种方式:

  一是把有用功往上提;二是把总功往下降。

  要知道未来去哪,需要知道过去的轨迹。我们看看历史:过去100年,人类是怎么提高效率的? 我们可以看出,改变人类生活习惯、让人类进步的,就是各种各样自动化的以及可以提高效率的工具。马车不够快,于是发明了汽车,汽车不够快,于是出现了火车,火车不够快,于是出现了飞机。

  为什么科技是第一生产力?好多技术,为我们降低了成本,竞争力就出来了。创新和自动化是重点,自动化的工具可以让你减少总功,而创新则会让你提升有用功,这就是互联网的本质。

  当然,现在互联网上的商业模式,主要还是以流量生意为主去挣企业的广告收入。不过随着更多实体行业的进入,我相信,互联网会从一开始流量生意的野蛮开采模式,进入到提高服务效率的精耕细作模式。

  到了线上以后,如果有一个很明显的效率提升,就可以烧钱推广了。但是绝大多数人只懂得模仿烧钱这个动作,不明白烧钱的前提是需要效率的提升。另外,不是通过烧钱把用户捞上来,而是要改变用户的习惯。当用户有自然增长的时候,开始有口碑传播的时候,才值得去做营销。

  再多说一个关于线上获客的案例,美国的数据是这样的:

  线上获客大概有1‰到2‰的机会,也就是说,互联网电商的中1000个人可能有1~2个人会下单;或者说,广告投放1000个人,可能会有1~2个会因为看了这个广告以后来你的网站。这个时候,这个数再乘1‰到2‰才是真正下单付费的数据,如果你能做到3‰的话,已经很牛了,4‰的话,更不敢想。

  进入线下呢?线下获客的数据是6‰,但获客成本是20美金。

  所以,到底是在线上获客,还是在线下获客?这并不绝对。好在,现在中国的线上推广和线下推广渠道都非常成熟,当然,前提是你要舍得花钱。

  四、想要教育客户?借鉴父母和子女的关系!

  教育用户的成本是比较大的。要想教育用户,可以借鉴一下父母教育子女的场景,你对子女说得越多,子女可能越反感。最好的教育子女的方式是引导子女,找到子女的兴趣点和关注点,然后在这个基础上引导之。

  这就是前面所说的“切入点”,用户其实是挺唯利是图的。因此,你要先让用户明白,如果你要让你的生活过得更好,如果你要更省钱,如果你要更赚钱,你就需要使用我的这个产品。先把用户带到这个场景来,再告诉用户怎么办。也就是说,先发展用户的兴趣,再发展用户的信任,这才能教育好用户。

  另外,复杂的东西是很难执行下去的,也很难教育用户。如果要教育用户,最好的方式是直截了当、简单粗暴。

  比如iPhone手机,我们家一个孩子1岁多的时候,我就把这个手机扔给他了。他看到那个滑动条,想都不想就自己用手滑了。为什么iPhone只有一个键?因为这样不会让你思考更多的东西。滴滴APP出来之后,“我要叫车”就一个按钮,你永远不会点错。

  我们需要的是一个非常简单的、可以马上快速操作起来的东西,把一些复杂的功能先扔到一边去。

  当然,也不一定是简单的东西,用户才会学。淘宝的商家后台是史上最难用的,但难用没关系,重要的是商家愿意学,因为有利益在里面。如果没有利益,再简单的都不愿意学;只要有利益在里面,再难的东西都愿意学。学习这个事情可以借用家长和孩子的关系——家长整天教育孩子,孩子烦死了。

  客户就是那个孩子,对客户讲太多,客户就烦,因此最好还是引导客户来学。

  五、运营、产品、技术三者取其一!

  技术跟业务是不分的,一般有3种类型的公司:

  一种是运营驱动型;

  一种是产品驱动型;

  一种技术驱动型。

  运营驱动型基本上是运营和销售。运营不是运营你的产品也不是运营你的业务,是运营人、运营用户。产品驱动型专注于产品的提升,用户的体验。技术驱动型,通过技术支撑大规模的运营。技术是为了支撑用户的体验,技术驱动系统更不用说,技术就是核心。

  运营驱动最大的问题是没有安全感的,这也是为什么阿里巴巴要跟苏宁绑在一块。阿里巴巴收购大量的线下企业,因为线上太空洞了。产品驱动最大的问题是被人复制模仿,就像苹果的手机被安卓模仿一样。技术驱动型最大的问题是可能会出现一些叫好不叫座的东西。

  这3个特性,有些时候是有冲突的,它们不是缺一不可,也不是绝对独立的。但是它们3个不可能全部都要,只能要其中一个,另外2个作为它的支撑。

  比如你要运营,产品和技术就是运营的支撑;你要产品,运营和技术是它的支撑。这个我建议大家一开始就想清楚,因为你不可能干成所有的事。或者你有几个团队,你必须要跟他们讲清楚每个团队各自做什么事,否则的话你会混乱,最后就会搞成四不像。

  六、不同的时期,核心竞争力不同

  任何一个企业都需要自己的核心竞争力。最初的核心竞争力是创始人自己,中期是产品和技术门槛,后期是商业或是价值的垄断。

  初期:你要的是完成这事从0到1的阶段,所以创始人很关键。

  中期:靠创始人是吸引不了用户的,只有靠你的产品吸引用户。中期你需要去获取用户,要有用户信任你。

  后期:用户已经不成问题了,你的问题是那些竞争对手,你要干掉他们。

  不同的阶段,会有不同的核心竞争力。

  初期不要多想,不要想着未来要做多大,未来是啥样,你也不知道,没人能够预测未来。关键是,你要提供解决痛点,提供服务。痛点是什么?就是你的切入点,简单粗暴一点。

  中期优化效率,减少流程,提升用户体验。

  后期做颠覆,像滴滴打车,一开始就是解决打车的痛点、优化效率。除了坐出租车,用户也可以坐私家车。到今天滴滴要开始颠覆了,颠覆什么?改变生产关系,改变规则。

  七、执行力效率迭代,要抓重点!

  一流的想法,三流的执行力,等于0;

  二流的想法,一流的执行力,你就很牛;

  甚至三流的想法,一流的执行力都行。

  所以执行力效率迭代,关键是要抓重点。

  怎么抓重点?

  1、砍掉你的人!

  我们先虚拟地砍掉你的人,比如你有50人,先砍掉一半,只剩25个人了,以前50个人可以做100件事,现在只有25个人。那么,哪些事最重要?

  2、砍钱!

  付出那么多钱,什么是最重要的?要把钱要用在刀刃上。

  这样的思考方法,就叫“条件受限”。一定要让自己条件受限,大公司是条件不受限的,所以老板每天都在想怎么让下属多干点事儿。

  创业公司要想的是,怎么干最重要的事。条件受限之后使不了蛮力,必须使智力。

  做迭代,一定要简单,因为只有简单的东西才能被用户理解,简单的东西才能被自己人理解。在一开始,宁可做半个产品,也不做一个半成品,不要什么都做。半个产品,用户会对你期望,一个半产品,只会给用户带来失望。

  如果条件受限,先做半个产品,而不是一个半成品。宁可缺失一些功能,也要把重要的功能做漂亮,这样用户就会很爽。

  就像钉钉,一开始就是免费打电话,解决了用户的问题,后面才开始优化效果,用户量越来越大。

  八、不同阶段,如何面对不同的技术挑战?

  创新是如何发生的呢?

  创新只有在两种条件下发生:自由、效率。在自由的环境下,对效率的追逐等于创新。如果你不自由,你的思想不够开阔,你脑洞不够大,就无法创新。但如果只是脑洞够大,净搞些乱七八糟的也没什么用,还要再加上效率。

  观察一下人类的历史,全部是对效率的提升:马车到汽车,还嫌不够快,飞机出来了,飞机不够快,火箭出来了。再来看通讯,以前飞鸽传书,后来电报,嫌不够快,电话也就出来了。

  现在已经全面转向智能手机。今天推广渠道实在是太牛了,你要100万用户,马上就给弄。有好多三线城市的年轻人都不工作了,就守在QQ面前接任务。

  这对于互联网手机端意味着什么?以前你在点网页,你一把只能点到一个。现在指头划屏,一秒钟可以划出更多的线。

  用户要求越来越快,然而团队研发速度越来越慢,好的技术人员越来越难找。就像一开始一个十米宽的河面上架桥,放个木板过去就行了。

  当用户数量越来越大的时候,就像那个河面越来越宽了,当你的河面变成100米的时候,你架这个桥就需要一个相当专业的工程团队了。

  对于创业公司来说:

  第一个阶段:是从0到1,把想法做成现实的,把功能性的开发做出来就好。

  这个时候,你需要的是完成技术实现,不需要什么架构,只需要做好技术选型。

  第二个阶段:用户获取期。

  之后进入扩张阶段,获取用户的时候,需要性能稳定,并建立好软件的生产流水线。这个时候一定要做好技术并培养技术团队的工程能力。快速学习的能力非常重要,如果创始人自己搞不清楚技术的话,就只能养CTO。

  第三个阶段:业务扩张期。

  这个时期需要的技术非常复杂,是一个浩大的工程项目。除了需要抽象出各种业务和技术中间软件外,还需要利用大量自动化工具的服务化开放平台,跟第三方接入,让大数据处理。这个阶段,需要最顶尖的技术人才。

    点赞0 投稿指南 专家专栏 企业会员 责任编辑:佩佩
    作者:陈皓

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