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解读王兴:浪费机会 远比错失机会更让人刻骨铭心

  2017-11-11 10:36  来源:微信公众号:笔记侠  我来投稿  我要评论

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  本文为李志刚先生在2014年初出版的《九败一胜,美团创始人王兴创业十年》读书笔记。

  本篇结合王兴十年的创业历程,提炼和探讨新经济时代的企业家精神、互联网逻辑,以及对本地电子商务(团购)未来格局的思考。

  如今已成为互联网时代企业家代表之一的王兴曾多次创业,让我们先来看看“屡败屡战”的王兴及其团队对创业的看法。

  一、创业是更充实的生活方式

  1.趋势是最好的创业伙伴

  王慧文是王兴在清华大学读本科时的室友,后来到中科院读研究生。

  2002年开始两人就讨论创业要做什么,想过做能实现一些功能的可穿戴设备(在2014年已经没有阻碍,但在那时,问题太多了)、定制T恤的网站(在那时市场已经饱和)。

  他们是重度互联网使用者。2003年,王兴看到美国互联网已经从泡沫破灭的低谷中走出来了,美国已经回温;自己想做事,就不能等中国有回温迹象,到时再出手可能就迟了。

  王兴说:与其说我是个计算机爱好者,不如说我是创业爱好者。我不是把创业本身当做一个很怎么样的事情,这只是我选择的生活方式。

  他们把准了时代的脉搏。顺应时代的趋势创业,是舒服的创业,容易事半功倍;如果违背时代的趋势,那创业也是拧巴的,事倍功半。

  2.团队决定生死

  其实对于一个年轻的创业者来说,合伙人的选择范围并不大,通常就是同学或者同事。

  因为这两者是平常能够高频率接触到的人,只有高频率的接触,才能比较好地了解彼此。其他关系很难建立起深厚的信任。

  自然,在团队的扩张过程中,这种纯粹的个人关系建起的纽带会逐渐淡化,维系团队的纽带逐渐演化成明确的游戏规则,以及共同的理念、价值观和梦想。

  2004年3月,王兴的中学同学赖斌强加入了这个“不老实读书、不好好工作、整天瞎折腾”的团队,成为了三人中唯一一个计算机专业出身的伙伴。

  后来,王兴不参与编程,王慧文和赖斌强没有任何抱怨。

  他们知道,这是团队必须做的事,无论如何,必须有一个人不能陷入日常技术工作里。

  大家都埋头做技术,就没有机会关注外部世界,会跟这个世界脱节,创造出来的产品只是满足假想中的需求,也会错失可能发生的时代的大趋势。

  他们从能看到的过去的创业故事中学到了很多经验,意识到合伙人碰到分歧时该怎么解决:

  确立公司治理结构的重要依据是大家“愿赌服输”。事情由谁决定?归根结底由CEO决定,这就是游戏规则。

  从三个人做对了一件事,到后面扩张到数千人,美团网也受益于这笔精神财富:尊重游戏规则的理念。

  这个团队一直没有散,就是因为很多事情做得有章法、按规矩。形成的观念就是:合伙人要有分工,一定要有人专注外部世界。

  人如何有长远的眼光?你不每天观察外面的世界,只顾埋头干活儿,哪里来的眼光呢?

  3.校内网的诞生:引领SNS浪潮

  三人经历了创业蜜月期,受到挫折,适逢王慧文家人生病,国内又开始讨论SNS到底适不适合中国人。

  SNS到底有没有前途?王兴他们不怀疑。

  第一,他们本身是铁杆的社群用户。

  第二,他们意识到自己做错了一件事,只开发产品,没有市场推广。

  第三,用户定位不清晰。

  在互联网反思SNS的思潮里,他们做出了一个最重要决策:做一个基于真实关系的社交网站。

  那时,中国互联网用户还没养成在互联网上留下真实信息的习惯。

  陈一舟的ChinaRen网站让他们意识到,在网上留真实姓名不是问题,问题在于,是否有价值让用户觉得留下真实姓名是必要的。

  2005年12月8日,校内网正式上线,这一次,不瞎改产品,能用就行,要进行推广。

  4.推广大战

  做校内网,王兴的创业团队迎来第四名员工:杨俊,王兴和王慧文清华大学的师弟。

  当时,王兴负责产品设计和研究,以及外联;王慧文负责后端代码;赖斌强负责前端代码、工商税及校内网早期推广。王慧文认为杨俊为这个团队注入了强大的线下执行力,对校内网和美团都是。

  之前一直致力于产品而逃避推广,认定要走推广路线之后,他们反而迸发了强大的营销创造力和执行力,他们的推广创意全来自于朴素的生活经验,既接地气,又与产品紧密结合。

  用实名注册参与抽奖的方式拉来了800多个清华电子系的学生,但是那时没钱请设计师,抄袭了Facebook的UI(User Interface,用户界面),在这个污点被骂的过程中,红杉资本看到了校内网。

  然而,第一版商业计划书被丢在出租车上,看过临时写的计划书后,红杉资本的投资人问他们的推广方式。

  开始研究推广,公司增加了第六位员工:付栋平。王兴和王慧文的清华同班同学。随后一位94级的师兄唐阳投了一点钱给校内网,成为了他们的第一个天使投资人。

  (来自百度的工程师郭万怀是校内网的第五名员工,本书未采访。)

  2006年年初,竞争对手蜂拥而至,做同样的校园SNS。

  北大的沈文博做“底片网”,后来推广跟不上。

  复旦的“饱蠹(du)”;人大的“eDorm”;北航的“looface”;中山大学的“亿友”;李肇星的儿子从哈佛归来做了dorm99;耶鲁MBA的张帆夫妇做了“占座网”;斯坦福博士做了“课间操”;陈一舟的千橡做了5Q网。占座和5Q是校内网的主要竞争对手。

  那时的战争让校内网的人有点心虚。虽然市场不是后来者用钱就能砸出来的,但是,校内网如果要赢得这场战争,就需要钱。

  5.资金之厄:王兴为什么没能融到钱

  与美团不同,王兴本人对团购商业模式有着深刻的洞察。校内网的时候,大家和他自己都表示他当时对互联网的认知基本还停留在表层,照搬别人的理论(如六度空间理论),加上自身朴素的生活经验。

  王兴和王慧文也没能在投资人(红杉)面前清晰地表达自己的想法,未能证明自己是最好的。

  美团网负责移动的副总裁陈亮是王兴的中学同学,也是校内网的早期员工。他说,有一段时间的王兴不懂管理,没搞清组织结构,责权不清,导致效率不高。

  在陈一舟的耐心沟通和不断提高的收购价格之下,团队做出出卖的决定,那时,校内的pv是当时新浪的十分之一。

  王兴说:“校内网融资失败,不能将责任归与外界环境,当时也有对手融资成功,我们的失败可能是和投资人沟通有问题,无法让对方对我们有信心。”

  6.卖掉校内网:浪费机会远比错失机会更让人刻骨铭心

  后来有人问王慧文,如果不卖,校内网能不能做成,他说,取决于我们遇到什么样的投资商。

  如果投资商能够在很多地方帮我们,是可能做成的;如果不怎么管,让我们随便搞,那就不行,因为我们还不够成熟。

  2004年到2006年的创业经历给他们留下的经验和教训:

  第一,创业团队必须分工明确,解放CEO去关注整个业界、时代、社会发展的潮流。

  第二,快速推广很重要,不给对手留反击的时间。

  第三,没有盲目地自我创新,快速学习别人的优点。

  第四,对资本的看法太过理想化了。应该更早地接触资本,降低姿态,做一些妥协。

  第五,必须和信任的人一起创业,唯有信任才能在遇到低潮的时候,让团队依然稳固。

  二、美团的发轫:互联网逻辑学

  1.成功就是连续做出最正确的决定

  2009年底准备做美团,王兴在公司内部阐述了中国互联网发展趋势“四纵三横”理论、团购的盈利模式,和“三高三低”理论。

  笔记侠注:这是贯穿美团始终的重要理论。

  三高三低:为消费者提供高品质、低价格的服务;为此,公司做到高效率、低成本;高科技,低毛利。

  四纵三横,请看下方图表。

  2.依靠最深层的驱动力量

  2010年3月4日,美团网上线,3月15日窝窝团上线,3月18日拉手网上线,当月上线的还有24券网,这些网站给美团带来很大的竞争压力。

  在这场激烈的竞争中,王兴并不拥有先发优势,他过往的创业经验并没有教给他如何管理一个庞大的线下销售体系。王兴根本谈不上有什么管理经验。

  他邀请杨锦方(王兴在校期间曾加入清华科技创业者协会,杨锦方是协会第二任会长)加入美团,杨锦方自己创业的体味是,最大的困难是如何组织销售力量打开市场。在他眼里,王兴是个出色的CEO,战略眼光很精准。

  CEO的一个决策,对整个公司的影响,要么是巨大的成功,要么是巨大的浪费。能否做出正确的战略决策,是好的CEO和坏的CEO区别。

  王兴有一句话:对未来有更多的信心,对现在有更多的耐心。

  他曾经因为用户购买成本太高,与那时美团的阶段情况不符合为着眼点,拒绝过与一个规模很大的全球饮料品牌合作。

  3.价值排序:始终牢记谁是最重要的人

  在美团团购了服务的人,总有没来得及消费的情况,这笔钱留在美团的账户里,用户有抱怨,美团网内部讨论,按照美团网的价值观,消费者第一,商家第二,钱得退给消费者。

  随后连夜赶工在平台上完成这项功能,进行发布。但并没有激起现场记者强烈反响。

  之后,美团又邀了三波记者说明他们为什么要做过期未消费包退。第一天是平面媒体的记者;第二天是网络媒体的记者;第三天是博主、知名写手。

  团购是同质化严重的竞争,真正造成差异化的都是些微小的地方。美团推出这个政策,执行得也非常彻底,用户体验很好。(笔记侠注:在一些市场中,有一些几年之后看起来习以为常的事物,在它诞生的时候,都是经过深思熟虑与探索的。)

  4.创业是一场马拉松

  创业有时候比拼的是谁犯的错误更少、用更少的钱活得更久。这是一个马拉松式竞赛,不是短跑,坚持做正确的事情非常重要,正确的事情就是战略选择要对。

  2010年年底,美团在资金上处于劣势。

  竞争对手广告轰炸,线下销售团队热切期待美团的广告,王慧文和王兴讨论后(还寻求了阿里巴巴前总裁关明生的意见),坚定认为不应该打线下广告。

  于是在其他团购网站打广告的时候,美团网在开发系统,IT管理系统、财务系统,招聘各种人才以及高管,建设团队。

  王兴把经历花在这些上,决定了后续美团网为什么比别人走得更稳,花钱更少,效率更高。(下文有所提及)

  三、美团的未来:O2O帝国

  1.王兴的蜕变:从产品经理到企业家

  王兴曾与猫眼电影负责人徐梧沟通真正的企业家精神。

  2013年3月,王兴再次阐述他对企业家的认知:

  企业家本质是对机会的追求,暂时无视自己现在控制多少资源。

  创业者就是,你要干这件事,但你缺乏其他东西,要有能力,同时光有企业家精神是不够的,还得要沟通,容忍力。

  王兴曾经想问马化腾怎样坚持下来,那时的他可能对做事不是那么确定,但是现在(书中时间是2014年前后),美团全国有近百家分部,一步步走下来,坚持与韧性功不可没。

  现在的王兴不会有那样的犹疑:怎样才能坚持下来?遇到事,就两个字:做呗。

  2.O2O将是过万亿的大市场

  王兴说,创业顺应这个时代是最舒服的,顺势而为。

  笔者(作者李志刚)思考:谁会是未来的O2O之王?

  2014年,团购领域的竞争又发生变化:

  第一件事,百度全资收购糯米网,改名“百度糯米”;

  第二件事,腾讯完成对大众点评网的战略投资,持股20%,大众点评正式接入微信和手机QQ;

  美团网曾在2011年接受阿里巴巴领投的5000万美元,属于财务投资,美团还是一家独立的团购网站。

  对于腾讯投资大众点评,王兴的看法是:

  毫无疑问大家对O2O这个大市场看好;

  这并不是腾讯第一天在O2O领域做事。

  从大众点评角度,与美团的竞争蛮大,它部分放弃了完全的独立性,投靠腾讯。

  2014年春节前后,最火爆的020创业公司是滴滴打车和快的打车。王兴说,滴滴打车创始人程维把产品的雏形拿出来的时候,王兴也没料到能做到这个程度。

  美团网2014的年会主题是“危·机”,机会来自一个数万亿规模的O2O市场,危险不只是来自巨头的压力。

  在《创新者的窘境》中,作者克莱顿·克里斯坦森在谈及面对潜在的破坏性创新,公司应如何应对变革时,提出了三种方法:

  收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司;

  试图改变当前机构的流程和价值观;

  成立一个独立的机构,在机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。

  美团网的主业是团购,而面对增长带来的各种瓶颈、问题,王兴选择第三种方法,分割出独立的小分队,来寻找破坏性创新。

  3.移动端战略:专注核心功能——交易

  陈亮是王兴的中学同学,也是校内网的工程师之一。

  在校内网快速增长阶段,陈亮深刻认识到技术储备的关键作用,不过因为技术上的挫折以及校内网本身发展的问题,陈亮内心对自己的技术不自信,到了千橡之后才发现自己并没有想的那么不堪。

  王兴曾邀请他加入饭否,他拒绝了,他说自己视野太差,没见过世面,需要成长,随后带着小公司、小团队的各种矛盾,带着技术上和管理上的困惑,陈亮加入了雅虎,去过了美国,参观了硅谷、苹果。

  后来,陈亮和王慧文、赖斌强一块儿创业,团队和美团网合并的时候,他也加入了美团。2011年1月15日,陈亮成为美团网移动部门的第一名员工,一个半月内招聘了两个人、上线了美团移动版。

  虽然美团网移动端做得足够早,但不是最早的。

  在2011年,陈亮他们没有得到来自高层的太多关注(初期也没有资金),但是美团移动端胜在战略够清晰、够专注——关键就是把交易做好(陈亮:O2O的关键是交易,支付是交易中的至关重要的环节,我们花了80%的精力在这里)。

  2012年年中,美团网移动端有了爆发性的增长,年底占了美团网全年交易额的30%。

  4.垂直化战略:猫眼电影的组建

  目前,中国电影市场的增速每年在30%以上,已经是全球第二大票房市场。“顺势而为,是最舒服的创业。”对猫眼电影来说,就是如此吧。

  2013年,猫眼电影(独立之前称为美团网电影)从立项到上线只用了一周。

  猫眼电影的独立是美团网的T型战略的第一步:

  T的一横是主业团购;

  一竖则是能够独立出来的细分领域业务。

  美团选择电影作为第一个T型战略的细分领域,原因在于:

  ①电影市场消费频次足够高;

  ②行业IT化程度高,影院都有售票系统;

  ③很多用户在美团网上团购电影票。

  在谈猫眼电影合作后半年,徐梧总结了经验和教训在内部沟通:

  第一,在线选座是未来趋势,不要看现在是团购占主流,上海已经验证选座是趋势,我们一定要做;

  第二,出票机、售票系统这是做起来痛苦,但却是用户体验不可或缺的一环,必须做。

  维系需要解决三个问题:出票机;猫眼电影的定位问题(王兴读了《定位》深刻意识到团购这个定位是没办法定义电影品牌的);组建自己的销售团队。

  5.创新如何在内部诞生?

  这是一个公司内部创业的项目,相对团购,猫眼电影是创新,现有的构架不支持你做,该怎么办?

  那时,猫眼电影的出票机等其他环节不够稳定,公司内部有为什么要搞选座的声音,觉得团购不是很好么。

  而且猫眼电影虽然和团购不是直接的同质化竞争,但存在一定程度上的替代作用。王兴和干嘉伟在这一点上达成了高度的一致,这件事与其让别人来搞,不如自己革自己的命。

  有段时间徐梧总去找王兴,王兴告诉他,这是他的项目,要想清楚了再找王兴帮忙。

  干嘉伟加入美团后来带的方法论:定策略、建资源、拿结果。前提是你要说服老板。

  后来,在一些争吵中,徐梧意识到一个问题:无数平庸的细节堆积出来的,就是平庸的产品。你的决策成本、做事成本是一样的,为什么不能把它做得更好呢?

    点赞0 投稿指南 实力品牌 企业会员 责任编辑:佩佩
    作者:

    A5品牌宝

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