笔者所在的地区应该算是二线城市，去年有媒体相继报道4家超市因为经营不善而关门大吉的信息获悉后，大为感叹。因为这些超市以前都经常去关顾过，其中一家超市还是在笔者没有从事电商行业之前曾经想要去应聘文案策划这个岗位的。媒体的观点大致是认为这几家超市都是因为没有特色而被市场所淘汰的，而受到电商冲击一说也得到了不少行业人士的认可。
在双12当天，市区人气最旺的人人乐超市也使用了支付宝支付，门店提货的销售模式，当时是引起了一些大妈级的人疯狂抢购。无独有偶，昨天笔者所在的公司的百货渠道的负责人也来到了电商部学习，想要做一些门店结合电商销售的模式，与上述的超市运营的模式比较相似。不得不说的就是，虽然笔者所在的公司是个大品牌，但是从每个月月度部门长的会议中得知，百货渠道每个月的净利润都是负数，而电商渠道赚到的利润都是用于扶持百货渠道的。由此可见，传统企业现在不做电商，将来必定是无商可务，将会印证了马云的这句话。
传统企业转型电商是势在必行的，但是应该如何做才能玩好电商呢?这些步骤是不能有所缺失的，否则后果就会比较严重。有的传统企业在刚开始做电商时，急于求成，把所有的希望都放在代运营公司身上，结果是被代运营公司花掉上千万元却一无所获或者被骗去几百元的事例也不少见。其原因主要就是老板对电商不懂，被代运营公司牛逼的数据忽悠了，以为一掷千金后就可以获得丰厚的回报，结果是栽了很大的跟头。因此，想要急于求成的后果十之八九都是以失败告终的。这种是早期的阶段，很多老板吃了这样的苦头，有了前车之鉴后，后来者就变得更加谨慎了。与代运营公司签订了合作协议，要求风险对半，甲方负责资金和产品，而乙方负责运作，具体的收益五五或者是*分等等。按照这种运营模式，很多代运营公司就被过滤掉了，剩下来的都是具备一定实力的。而在合作的过程中，的确也为传统企业实现了盈利，这种模式对于传统企业来说是比较靠谱的，但不是长远之计。
从长远的角度来说，传统企业想要做好电商，必须是把眼光放远，立足于打好基础，把人才培训出来，这样才能走得更稳更远。因为传统企业有产品，也有资金，短时间是不会存在生存困难的，因此，如果做好了第一年略微亏本，第二年保本，第三年真正盈利的战略部署，真正把人才培养起来后，所爆发出来的战斗力是非常惊人的。市场上真正的强者无非就是拥有资金、产品、人才三者最佳的结合体，这样的传统企业解决了人才的问题后，会比淘品牌更具有竞争力，将来的市场份额也会更大。
而人才的培养说是容易，其实也是需要有方向性的。比如在前期可以招聘有实力的人才空降，担负起领头羊的角色，而在这个过程中，要求在实现销售额的同时，对于人才的培养也是其中比较重要的环节。这样的运营模式就好比没有吃过猪肉也见过猪走路，人才的培养在通过体系的完善后，就可以逐渐学到电商运营的真本事了。而在这个过程中，也可以通过把有潜力的骨干送出去学习，在学与做的过程中，不断积累经验，得到更好的成长。不管是什么样的培养人才的模式，都是必须以务实作为基础，否则也是根基打不好，影响到大楼的稳固性，一旦出现大的问题，就会有可能元气大伤。
解决了人才的培养后，还需要解决的就是线下产品和线上产品冲突的矛盾。很多传统企业之所以没有玩好电商，原因就在此。优衣库之所以可以做得如此出色，就是很好的把这两者的冲突减少了几乎可以忽略不计，所以才能在双11成为女装类目的亚军。对于传统企业的老板来说，必须要有战略的眼光，能够预见到未来。就好比马云能够预见到将来10-20年的事情一样，才能成为如今中国的首富。而传统企业的老板只要能够预见到未来3-5年的事情，就足以在电商领域占有一席之地了。
因此，对于产品而言，前期如果是以清库存为主，低价售卖的方式运作，真正实现了盈利后，对于消费者的认知就是低价的商品，后期即便是想做客单价高的产品，也是需要经历阵痛的。笔者所在店铺就是如此，开始做电商时，都是49元的双肩包、169元的拉杆箱，客单价很低，销售势头非常猛，一下子就出现了库存消化掉后，缺货的现象。后来真正想要实现更大的盈利，经过几次提价后，虽然毛利提高了，但是销售额下滑非常猛，消费者的认知中，客单价就是比较低的，所以，这点也是非常难以跨越的一道坎。如果有战略眼光的老板，在开始运作的时候就应该分两步进行，一边是清库存，一边是做一些电商专供款，这样就可以实现稳步发展，改变消费者的刻板印象，长期在电商领域立于不败之地。
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