文/王吉伟
12月15日，伟哥有幸跟随搜狐科技访问团走进京东。走进京东活动流程的第一个项目是在京东的美女前台带领下参观我们一行人参观京东的三座办公楼。印象最深的是A座三层整层的健身房，全天不限时开放，京东给员工的福利也是越来越好了。
正式的交流开始以后，首先做分享的是京东集团副总裁邓天卓。邓总乍看上去有些憨厚的味道，实际交流起来才知道他是典型的大智若愚，讲起什么来都头头是道，问起什么来都对答如流。关键在于，每每回答起来都能引发在座观察团同仁的深思。
更让伟哥佩服的是，邓总的语速是属于超级快的那种。我整理了不到10分钟的录音，大概有2000字左右，如此快的语速几乎没有重复的内容，这需要缜密的文思、对行业的足够了解、专业的理论架构以及灵活的现场的应变能力，邓总都做到了，甚至堪称完美。邓总就如一部活的教科书，从理论到案例不停的向我们大密度大流量的输送干货，以致于我在现场不能完全吸收，智能录音以后继续消化。有这样的帅才，难怪京东的发展如此之快，刘强东有此虎将，京东事业定会蒸蒸日上。
邓总在1个小时的时间里分享了很多的内容，这里我先将第一个部分放出来，是关于京东进化历程中的三次业态迭代的。三个业态分别为平台商品差价时代、POP开放平台时代、以及京东O2O(京东到家)时代。三个业态是跟随着不同商品的电商化进程以及物流的演进而变化的，最后的形态则可以做到将所有的商品电商化。当然，伟哥在这里想表达的重点，是让更多传统企业从京东的这三次业态更迭中看到自己与电商平台的差别，希望对大家有所帮助。
第一个业态：平台商品差价时代，电商打败传统企业是因为效率更高周转更快
传统零售商在做的都是赚商品差价，大包裹进来小包裹出去，做生意就是倒卖东西。京东比别人效率更高，尽可能的减少商品搬运次数。传统零售商的物品的转移、需求的确定以及现金流的双向流通都需要成本。譬如，笔记本从厂商下线，到一二级批发商，到零售商，到店内陈设，再到用户手里面，平均周期要2个月;每个月要十几次搬动，每次搬动都是成本;还有仓储的成本，产品也占很多现金;另外，数码产品价格跌的很快，价钱损耗也是很大的。
所以，传统零售商如果不加20%的毛利，卖出去是亏的。还有店面、营业员等都是成本，这种效率很难大规模提升。
电商，就是利用互联网将很多共性需求集中起来，加长周转，减少商品的搬运次数。所以，大家都卖爆款，爆款产品的流通量大，流通效率高。一般平台的品类账期都是60-90天，京东的账期很短，很多品类可做到40天以上。并且，流通损耗非常低，搬运次数很少，占用的仓储也少，同时损耗小。效率提升，生产力也就提升。因此，很多品类加6-8个点就可以与其他平台打平，这是与传统零售商最大的差别。
虽然都是做零售，使用的工具与效率却不一样，京东增加的是大型仓储的成本与在线物流的配送和配送站的成本。但是，减少的是店面的资金、装潢，对存储面积的使用率更高，还有店面人员的成本。不同的成本结构，决定了互联网上的东西便宜是因为效率高，周转快，对于用需求命中的更加准确。到现在，京东的主要盈利都是来自商品的差价。
第二个业态：POP开放平台时代，转化率越高，收回营销成本的概率就越大
2010年开始，京东进入了POP开放平台时代，这样的平台能让一个零售商有机会去赚流量的个价。其实流量很简单，为什么小的商家难以生存?现在，单一的流量购买成本，60-80元的成本购买一个用户，无线用户的成本大概在120-150左右。用户买进来了，营销成本要用多长时间从这个用户身上赚回来，这是一个考验。一年就能回本的公司就是好公司，很多公司的营销回报周期都在五年以上，用户的生命周期都没那么长，营销成本永远赚不回来，主要在于他们对用户的转化非常差。
互联网讲究转化，但是到最后为什么只剩下那么一两家牛逼的大平台，就是因为小平台的转化率太差。你的商品业越多，体验越好，命中用户需求的概率就越大，转化率就越高。转化率越高，用户的复购率就越高，那么从用户身上把营销成本赚回来的概率就越大，就能成为一个良性循环。
看京东的财报数据，如果是创业公司营销费用特别是拉新费用，大概要占整个公司营业额的50%甚至更多，京东营销和拉新费用也就占百分之一点几。这里面，包括所有的品牌广告、流量广告的成本等等。当然，这里面还借了一个大便宜，就是能赚流量平台差价。几十亿几百亿的大量购买线上线下的媒体的资源，然后再转售。
线下零售商，一方面是效率低，另一方面是在线下拼差价挣钱，而线上是拼流量挣钱，流量挣钱才是比较将效率与规模的。做生意的生死存亡往往在一线之间，差一点都不行，所以最后只有效率最高的才能获胜。Pop开放平台，一方面利用流量来拼差价，另一方面也有机会通过流量的方式去做品类。以前京东就是卖3C，但是POP平台以后也可以卖服装、鞋子以及食品饮料等等，品牌极其分散SKU比较长尾的一些品类都可以做。
第三个业态：京东到家(O2O)，把干线物流直接拉到城里，将实体店的库存互联网化
虽然POP开放平台已经可以做很多品类了，但是仍然有很多品类没法做。譬如，如果把生鲜扔到仓库里，日损耗率高达5%-10%，所以要做这些品类，只能换一种库存结构。生鲜的流通率非常大，“吃”占非常大的比例。这部分之所以还没有电商化的重要原因，是因为原来电商比较擅长的星状仓储结构没有办法处理这些品类。即便是POP开放平台也没法处理，只能买高温的，就是一个地儿发货，卖给全国的客户。
后来京东想了一个方法，看看能不能从门店发，这就是京东O2O也就是京东到家的前身。利用已经布在全城大街小巷实体店的库存，把它互联网化，用户下单，就近配送。简单的说，赚批零商差价的自营时代是从京东的中央仓发货，POP3开放平台时代是从商家的中央仓发货，京东到家是从商家的门店发货。库存颗粒会越来越小，越来越分散。这对于系统和配送的压力和调配就越来越严格。
京东到家有一个非常好的成本结构，就是尽可能把干线物流拉到最长。以前京东财报里披露过一个数据，京东的配送成本是“8-4-1”，即“8块钱的配送，4块钱的仓储物流，1块钱的客服”，这决定了小包裹和大包裹是完全不同的成本。配送最后这么一段距离的成本，比前面要高很多，干线物流其实花不了多少钱。O2O 能够改变成本结构，能让商品的干线物流直接拉到城里的大街小巷，只做最后几百米的配送。
以上，就是京东的三次业态的迭代，各位读者看完以后，有哪些收获吗?又想到了什么?欢迎关注伟哥的微信公号，回复你的问题，伟哥将会在第一时间回复你。
【王吉伟，传统企业走出的自媒体人，专栏作者，评论人。关注电商、O2O、企业转型、互联网+、新媒体、大数据、智能家居、物联网等领域。 微信：mcjave，微信公号：王吉伟】
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