餐饮业是相比其他算是较早进入市场化的行业，但是目前国内，真正懂得并运用现代化企业管理的餐企并不多。
当然部分大师肯定是不这么认为：中国的餐饮业有着悠久的历史，灿烂的文化，是东方文明的重要组成部分。
要论古老，早在公元前1700年，古埃及就已经有酒店了。那时候的中国殷商时代，刚开始冶铸青铜，青铜器时代。这些都不重要，重要的是现在。
近年来国内餐饮市场一片欣欣向荣，蒸蒸日上的景象，确实让人憧憬， 去年3.9亿的中国餐饮市场。单说上市了的餐饮企业，9家公司仅1家市值过百亿元。且9家上市公司总利润还不如一家海底捞，但是苦战24年的海底捞营收且将过百亿。
互联网行业，一家企业都能占全国70%的市场份额，餐饮业，国内却没有一家能占到5%。国外，麦当劳去年是228亿美元，近1600亿人民币，肯德基71亿美元。
当然这里面有历史原因：麦当劳用了63年才走到中国，肯德基也用了35年。然而中国目前大多数的现代化餐饮连锁企业都是在改革开放后起来的。中国第一家个体户餐馆也才在1980年才颁发编号001的工商营业执照。那也38年了呀。
也有客观原因：比如美国能出现麦肯这样的企业，是因为他们的饮食文化，大家都能接受一种食物，汉堡或者三明治，因为巨大的消费习惯性。而中国由于地域化的饮食习惯和文化差异太大，所以能做成过百亿的就算非常不错了，不可能成长麦肯这样的。
那为什么近年来国内餐饮盛况空间，反而一批走在前面的老字号没能发挥出“先发制人”的优势，反而成了先烈?众多老牌餐饮，湘鄂情，净雅等逐渐淡出人们的视线。
早前《餐饮O2O》发文：从2006年至今，众多餐饮品牌中，50%已经阵亡了。剩下的50%中，有一部分还在挣扎，特别是近几年，快进快出，方生方死，餐饮的淘汰赛已经启动加速度。餐饮业的月倒闭率高达10%，年复合倒闭率超100%，北上广深更是半年倒闭16万家餐厅。
最后总结是：做好餐饮的关键是练好QSCV的基本功。
诚然，尽管惨烈，市场法则是公平的，优胜劣汰，但是为什么淘汰的是你。
曾经一度红遍大江南北，也是引领互联网餐饮一阵潮流的黄太吉赫畅，在花光2个亿后，反思总结出餐饮本质：“求快本身无可厚非，但问题是谁决定了你的快。是市场，还是内部?赫畅说，他们没有掌握好中间的平衡度，仅凭团队的计划向前推进，而扩张是一定要在内外势头平衡的时候才能进行的。” “要把餐饮的本质回归到人，也就是组织模式”
餐饮营运蕴藏的三角关系
对于组织建设的底层理解：
每种组织形式要结合企业的发展状态来确定，组织之间的形式也是需要不断优化的，但优化的前提，无不指向一个元素，就是人，提升单兵做战的能力，提升单兵之间组合的能力才是根本。
组织的根本是人，人与人之间的协同，如何体现人的价值，如何体现相互之间配合的价值，才让组织更有活力。分配起到了不可或缺的润滑作用，但不是决定性作用。
从餐饮行业常见的分配角度看，也就是权与利。分配的起点是奖惩体系，定点也就是股权激励。
从行业的源头说起：盈利模式和运营模式
两大核心痛点如何阶段性适配企业的专业属性很强。尤其营运模式的建立是大多数规模型餐饮企业必经的瓶颈。失去营运模式的保障，赢利模式持续性也无法保障
营运管理体系与企业发展阶段不匹配，付出的显性成本与隐性成本高，并且改造难度大。
什么是运营管理?
运：能够让企业运转起来，达到良性发展。
营：营销模式，从品牌、服务、销售等当面的综合概念。
管：管人，管团队、管客户、管目标、管战略。
理：理事，把事情做好的能力，能够理清问题的重点，有决策和解决问题的能力。
餐企深度运营没做好的五大痛苦：
老板经常扮演救火角色，沾亲带故，常常是人治而不是法治;
缺乏完整顺畅的工作流程，企业运营过程失控;
计划没有变化快，员工培训成长更不是节奏，不知道该执行哪条指令;
多项目同时推进问题不断，相同问题一提再提，相同错误一犯再犯;
缺乏检查和反馈，工作效率低下。
一场提高餐企运营管理效率的变革风暴来袭
（1）建立一套高效的运营机制，通过运营管理实现内部各专业的配合与协同。
企业经营多个品牌，无法宏观掌控餐饮检查出来的各种问题。出现问题后无法形成合力解决。对于检查人的是不是自动自发的高效工作?或者是从改变起步阶段的“亲情”文化向现代化企业执行文化转变。
刻度嘟嘟qsc巡检:方法与流程，过程检查，奖罚与绩效，问题分析，整改跟进，QSC巡检不是一个功能，是一套体系。从发现问题，记录问题，聚焦问题，到解决问题，到培训考试来完善餐厅的检查体系。
（2）解读企业成长密码，用人才说话!从人力成本向人力资本转变。
餐饮企业连锁扩张，员工各地分散，统一培训组织成本确实太高。一般都会是由主管店长，管理层培训后再传递到企业各处，但是这样的培训效果又无法跟踪，就算做了考评，可是下一阶段的培训又不确定方向了。一旦标准改变，再次复训人…
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