精彩提要:
1.“疫情的发生对国内的供应链来说不一定全是坏事。疫情让供应链深度国产化了,更集中,更安全,对今后成本的控制也是好事。”
2.“考验一个汽车能不能活下去,不是以新旧去划分。”
3.“很多的新造车势力表现还是非常不错的,值得我们传统造车企业去学习。”
以下为《致前行者Ⅱ》杨澜对话原一汽-大众董事、党委书记、总经理,现任中国第一汽车集团有限公司党委常委、副总经理刘亦功以及 IBM 中国汽车行业首席架构师任志宏精彩内容:
“4万多员工没有一个感染的”
杨澜:在汽车行业整体下行又加上疫情冲击的双重影响下,一汽-大众居然连续 16 个月达到了国内乘用车产销量的第一名,究竟是哪件事情做对了,哪一个决定做对了?
刘亦功:我觉得一汽-大众今天能够逆势上扬,应该有内外部两个因素:一汽-大众我们是五地六厂,员工 4 万多人,能够很好的去按照当地政府的要求去做好防疫工作。
杨澜:我听说 4 万多员工没有一个感染的。
刘亦功:对,所以这是非常不容易的。我们自己也在复工复产方面做了很多的指导手册,德国疫情严重之后,德国大众专门拿过去做借鉴,这也是我们值得骄傲的。另一个就是我们的供应商和经销商这种体系,他们也能够快速复工复产,跟我们一道去完成生产的组织和销售,这也是很重要的。比如说,我们国内疫情严重的时候,我们有将近 160 个零件,我们叫风险零件,后来国外疫情严重之后,又有将近 70 种零件分布在几十个国家。
进不来,怎么去替代,怎么去及时地供货,专门成立了项目组,保证了我们整个生产的有序。最明显就是温州长江是给我们做开关的,也是因为在温州疫情严重,很多用工都是湖北的,回不来,那么当时我接到这个电话之后,基本一周时间我们就组织了 156 个(工人),从佛山工厂,专机送到温州长江。这一百多个小伙就在那里边,差不多一个多月生产了 80 多万件吧,就是各类开关,从一汽-大众整车来讲,也保证了 8 万辆车的生产。
杨澜:这一次的疫情导致了很多中小型企业供应商的经营困难,甚至是倒闭。从你的角度来看,真的是这么严重吗?
刘亦功:对于这次疫情,我们也受到了一些影响,但是整个的供应链还是影响不大,还是比较完备的。我们也专门建立了一个融资平台,让供应商能够在资金上能够得到保障。同时呢,我觉得这一次疫情的发生,对我们国内的供应链,也不一定是坏事情,在整个的疫情期间,我们在供应链深度国产化上,也做了大量的工作,我们的配套,当地的配套或者在国内的配套更多,更集中,对我们整个产业链的安全,今后成本的控制,我认为是好事情。
杨澜:因为疫情期间大家都转向线上,我看到一汽-大众也有了 66 直播天团,整个的管理层也是被动员起来了,你对于大家的表现怎么样评价?
刘亦功:从营销这个角度,我们是最快地去建立我们在线上直播,采取这种新的媒介方式去宣传和去营销。我们是第一个建了一个自己的直播中心,设施还是挺先进的。我们也搞了一个活动叫人人都是推销员,很多员工都有自己的抖音的帐号,网红,很多都有。就是线上的这种直播,它也顺应了未来营销数字化,这是我们的一种尝试。
“不能为了数字化而数字化”
杨澜:我前一段时间看到麦肯锡的一个报告就是说数字化转型,其实这样一个趋势在疫情之前就已经非常的显著了,但是疫情加速了,也许有的人会说在这样一个疫情之年,能够生存下去为一个主要的策略,而您还是坚持要创变,怎么来理解这样一个想法?
刘亦功:我们考虑就是把创变作为我们 2020 年的关键词,主要就是考虑要数字化变革。今年的创变聚焦这三个方面。战略的创变,使我们工作更聚焦,战略更清晰,经营创变主要是在营销领域,是在数字化这方面,叫加强键或者叫快进键。另一个体系方面,从研发、质保、管理、财务采购,全体系的,通过数字化的这种变革,提升我们管理的效能,
杨澜:一汽-大众也在做一个透明的工厂,让预定车辆的用户,可以第一时间知道这个车已经进到什么样的环节,像这样的一个生产过程的一种转变,是基于一种什么考虑来做的?
刘亦功:这是我们整个供应链数字化转型很重要的一个点,我们首先要关注用户,所以我们一定要把用户的订单流程,把它进行数字化的一种转变,因此今年我们就是开展叫 OTD 项目,叫直面用户的数字化订单管理系统,比如说我是由用户提需求,你要不就是在 4S 店直接拿现成的车,那可能很快,要不就等,那么现在我们通过这个订单管理系统,把各个部门整个整个,包括供应商、包括经销商,整个都串起来,你选完之后马上你就知道什么时间能提车,我们进行实时监控,并且我们在订单下了之后,上线之前还可以进行更改,比如有个小音箱,你想不想要,它可以在上面进行选。
我们通过这样的订单管理系统,他在手机上可以随时看到这个车走到哪儿了,使我们用户的黏性提高了,用户选择性更高了。
杨澜:汽车行业是一个高度综合性的,供应链非常复杂的行业,这是一个牵一发而动全身的事情,这个体系已经相当的完整,相当的成熟,但是有的时候,反而成为了一种负担,你要改变它的时候会遭遇到一些阻力,在这个方面,你们是怎么做的?
刘亦功:在这个点上,供应商和我们也是一致的,我一直强调我们的供应链要目视化,怎么能目视化?就要用数字化的管理手段去管理它。那么通过这样一个供应链的数字化管理平台,把所有的供应商串在一起,减少了我们整个的供货风险,也提升了供货质量。并且我们现在管理的越来越透明,越来越系统。
一汽-大众做数字化布局是全方位的,其中包括生产的数字化,E-lane 是其中一块,我们叫数字化的生产管理系统,在德国大众集团,我们是首创,我们通过大数据的算法,把我们零件运输的装载率,到货频次,做到最优。那么最后的效果,物流的面积,节约了大约 80%,人员节约了 50%,给我们的收益也非常大。
杨澜:一汽-大众 4 万员工,那每个人的认知程度或者工作习惯都是不一样的,怎么样让数字化的这样一个理念成为公司上下,从管理层到普通员工的一个共同的认知,这是怎么做的?
刘亦功:我们首先对经理人员做了大量的数字化培训,并且我们公司也专门成立了一个数字化的委员会,就是想在公司数字化战略和数字化体系创新方面,去系统地思考,并且我们也有很多落地的事例,像刚才说的 OTD。
必须要看到成效,因为数字化不能为了数字化而数字化,必须管理整个流程应该是很稳定的,你才能做数字化,原来没有做的很规范或者流程很清晰的时候,你单独靠数字化是不行的。
“新势力造车值得传统车企学习”
杨澜:2021 年是一汽-大众成立 30 周年了,作为一个中德的合资公司,可以说是一个成功的范本,国产汽车的这种工作的精神,和德国的这种技术,是怎么样结合在一起的?
刘亦功:一汽-大众成立接近 30 年,之所以能够有这么好的发展,首先是有大的国家的经济的发展和汽车市场的发展。另一个我觉得作为一个合资企业,文化不同,优势不同,双方要互相信任,互相理解,然后发挥各自的优势是非常关键的。我们引进的都是德国的产品和技术,但是它在中国生产,必须要进行本土化,要能适应中国用户的这种需求。所以,一汽-大众最早提出我们叫全价值链的本土化,现在又提出了全价值链的共创,我们也希望有更大的视角,更高的胸怀,共同发展、共同创造、共同双赢的未来发展的格局。
汽车行业发展到今天,很多的新的造车势力进入,新造车势力表现还是非常不错的,他们有他们好的模式,比如说他们商业模式,对于车联网的理解等等,这都值得我们传统造车企业去学习。
还是像我说的,满足用户的需求,就是考验一个汽车能不能活下去最关键的因素,而不是以新旧去划分。
杨澜:一些国际和国内的互联网公司也纷纷进入到造车的这个领域。你怎么看待你们之间的关系,是一种零合游戏还是一种竞合的关系?
刘亦功:我觉得应该是一个融合的(关系),软件公司去进到汽车行业来,我觉得只能加速汽车行业不断更好的去进步,去满足用户的这种需求,最终受益的肯定是用户。我们也愿意去和他们去合作。
杨澜:您刚刚也提到了,其实在数字化的过程当中是需要很多的跨界的合作伙伴,那我也注意到 IBM 也是一汽-大众数字化转型的一个合作伙伴之一。你比较看重他们的优势是什么?
刘亦功:IBM 是我比较尊重的一个企业,一汽-大众和他有长期的合作。包括我们在 IT 系统,在我们营销,在工厂、智能,都有很深入的合作。
IBM行业专家洞见
*精彩提要:
1.“这次疫情实际上是企业数字化的一个压力测试。”
2.“员工必须掌握这种数字技能,才能够克服这样的数字鸿沟。”
3.“企业如果在数字化时代不打算进行数字化转型,可能结果就会消失在这个数字时代。”
一、疫情是压力测试
杨澜:刚才刘总也提到数字化的转型是汽车行业必须要面对的一个历史性的机遇或者是一个挑战。从您的专业角度怎么来评价数字化转型在今天这个时代,对于汽车行业的价值。
任志宏:数字化转型,对于整个汽车行业甚至更广泛的其他的工业企业来讲,我想简单的来讲用三个词来描述。
第一个作用实际上是生存。这次疫情实际上是企业数字化的一个压力测试,企业如果在数字化时代不打算进行数字化转型,可能结果就会消失在这个数字的时代。
第二个作用,是一个聚合、重塑的作用。实际上最开始我们都在猜消费者要什么,那现在呢,转变成消费者说我要什么,你能不能提供给我,那掌握了这样先机的企业,其实在竞争中就会有非常大的优势。
第三个作用可以叫做规模化。它的增长逻辑发生了变化。其实一汽-大众在今年年初的时候总产量突破两千万辆,是一个非常大的数字,如果我们换一个视角,比方说滴滴,它到两千万客户的时候只有几年的时间。这里边体现的差异就说,在经济模式下两个增长的逻辑发生了变化。传统的汽车企业是线性增长,那数字时代,增长逻辑是一个指数逻辑,你要依靠网络这样的效益,才能够使得你在数字世界里获得更多的客户。
二、转型成功关键要素
杨澜:在一汽-大众的数字化转型当中,我们发现就是员工愿意去做数字化的转型的这样一种动能是变得非常重要。所以您觉得有哪些要素决定了一个企业数字化转型是否成功?
任志宏:员工的主动性或者是参与性是非常重要的,一汽-大众这一点表现的特别突出,一句话来讲就是领导讲你要做什么,他变成了员工讲我要做。整个数字化转型的过程里边,去褒奖那些勇于试错的团队或者个人,是他们另外一个非常自顶向下的保障,使得他们这个企业表现出非常大的差异。
其实我们谈到汽车企业数字化转型的关键要素呢,我们可以有 1+3,三个观点,第一个观点是所有企业的数字化转型一定是以客户体验为中心,客户体验既是数字化转型的因,也是数字化转型的果。
那另外三个要素,第一个是新的工作方式,我们称之为一个敏捷的工作方式;第二点是新的专业技能,特别像刘总在前面提到的,员工的数字技能的培育,是非常重要的工作环节。员工必须掌握这种数字技能,才能够克服这样的数字鸿沟,推进企业新的知识的创建;最后是新的业务焦点,我们会发现领先的数字化企业,都在去尝试甚至去夯实这样新的业务基础,成为新的营收来源。
三、汽车数字化的未来
杨澜:作为 IBM 中国汽车行业的首席架构师,你对于汽车行业下一步的发展趋势有一些什么样的判断?
任志宏:在汽车里面,人和车的关系是一个亲密的合作伙伴,不论车的形态或者方式,你是作为自己的私有车辆还是说出行公司提供出行服务的载体,它都会跟你有非常密切的关系。
另外一个,从产业的角度去看,我们在谈最近的数字革命或者是数字变化时,我们可以称之为第四次工业革命。我们相信第四次工业革命以智能化和数字化为代表驱动之下,汽车产业依然可以从中获得更好的养分,就是它的包容性的增长非常好,它那它就会变成人除了在家庭和单位之后,第三个空间,它跟人类的关系就会更加密切,它会变得更加智能。
这是一个改善的方向。另外一个方向是不断的拓展平台化的应用,因为我们讲的数字化时代企业的增长落实,归纳到指数级的方式,数字平台的构筑就变得非常重要。平台会衍生出很多种类型,比如说业务平台、技术平台、数据平台、体验平台,每一个企业都要找准自己的竞争优势。
IBM 作为数字技术的提供者,特别是在混合云的一个时代,我们成为这个平台的主要的参与者和贡献者来服务于不同的行业。
由网易科技和数字化引领企业 IBM 联合出品的《致前行者第二季-云时代“企”示录》聚焦新冠疫情冲击下的中国企业,由杨澜女士担纲主持人,对话数字化改革道路上的前行者们,解析中国产业发展面临的阻碍,剖析传统企业“上云”的正确姿势,以专业的视角解读大时代下的危机与机遇。
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