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社区团购:谁会是未来终局收割者?

 2019-01-29 09:03  来源:彭区长  我来投稿

  各种互联网项目,新手可操作,几乎都是0门槛

近段时间网上关于社区团购话题的讨论非常热烈,也有不少人向我咨询关于社区团购的问题。通过近一段时间的观察和了解,我做了一些思考,这里将我的思考做一个梳理,分享给各位,希望借此能够引出更多精彩的讨论和实践。

能否实现三分社区的愿望

社区团购的快速兴起,尤其在短时间内获得大量资本的注入,让有的人认为社区团购未来会取代实体零售,会产生颠覆性市场格局,当然这只是少数观点。电商发展至今,从单纯走规模订单发展到现在走密度订单(单位区域内订单规模),确实是一个不错的进步,其中最大的提升是计划消费品物流效率的提升,其次消费渠道下沉的颗粒度细化,让低门槛消费和高性价比商品能够满足更多人,实现社会的整体消费升级。从这个意义上说,社区团购的确是功勋卓著。

食享会创始人戴山辉认为,社区团购有机会与线上电商、线下店一起,三分社区消费,占到家庭日常支出的 50% 以上。当然,这里面肯定不只是实体商品的零售消费,还会包括非标服务的到店消费。

我们知道家庭日常开支主要体现在日常的衣食住用行上,其中高频消费是“食用行”,“衣”和“住”的消费相对没有那么太高频,除此之外还会有文娱和教育类的消费支出。一般来说,社区商业的各业态比重有相当一部分来自家庭消费的贡献。

根据国内的一份关于某个一线城市的社区商业比重的调查数据显示,餐饮类(包括酒楼、特色餐饮、小吃、水吧、蛋糕店等业态)占比37.6%,零售类(服装鞋帽)占比18.5%,生活配套类(银行、超市、快捷酒店、洗衣、婚纱摄影等)占比32.9%,休闲娱乐类(美容美甲、网吧、棋牌室等)占比11%。

尽管这份数据不是用来反映家庭消费在社区消费的比重,但从另一面可以了解到,家庭消费的相当大比重是在社区周边的实体店完成的。这一事实从近年来网购渗透情况也得到了佐证(2017年全国网上零售额约为7.18万亿,依然只占全国社会消费品零售总额的19.6%)。

要实现家庭日常支出的50%以上,社区团购必须囊括更多的消费品类,那么它的终极形态之一将会是社区O2O综合性服务平台,实体商品团购及非标服务的本地团购交易,会成为用户粘性的杀手锏,文娱、教育、旅游等低频高额消费,以及金融或类金融服务成为支撑平台盈利的支柱。

当然也不排除,会是另一个版本的渠道更下沉更密集的京东,依靠大量的社区终端,联合上游供应商开发自营产品,但绝不是另一个拼多多。

只有发展到这里,社区团购的力量才会真正对线下实体零售产生不可忽视的影响。这也是现在实体零售连锁企业上线社区团购的一个重要防御策略。

另外,社区团购的意义绝不仅仅是零售格局可能会被左右,对于低线级城市的发展,社区团购的正面意义也非同一般,尤其供应链的建设,对于低线级城市的电商化程度提升,是一股强大的市场推动力(言外之意,当地政府应该欣喜)。

团长未来的价值取舍

社区团购的三驾马车(供应链、团长和技术运营)中,团长固然有着举足轻重的意义,但随着入局者不断涌现,竞争异常惨烈,相互挖团长现象层出不穷,这也充分暴露了平台对团长的把控薄弱。

目前业内有一种共识:现在的团长只是目前流量获取阶段的一种过渡。关于团长未来的价值取舍,网上有三种论调:①“去团长化”;②输出标准化管理;③培养新职业——社区超级导购。

“去团长化”:为应对团长对线下消费终端的掌握,防止平台沦为单纯供货商,无法说服终端消费者产生交易,一旦团长另起炉灶或被竞对挖走,平台可能就只剩下一堆僵尸用户,基于这样的顾虑(实际这样的事件也确实多次发生过),一些平台要求社团的群主必须是平台账号,团长只充任群管理员,负责线上的社群活跃度运营及商品推荐和促进交易的工作。以此培养用户在小程序的下单习惯,逐步削弱团长的影响力。

输出标准化管理:目前的头部玩家普遍采取这一策略,建立标准化管理体系,制定标准化管理规则,同时分别针对头部、腰部和尾部团长采取不同的培训策略和激励措施,巩固和强化团长忠诚度。

社区超级导购:这一论调目前只停留在假设阶段,但具有发展成为现实的潜质。社区超级导购若成为一种职业,不仅与社区团购平台建立合作关系,同时也服务本地实体商户,与单个或多个商家联合发起并组织线下活动,不局限于自己所在小区,也可能连带周边数个小区的住户一同参与。当然这种职业要求较高,首先是具备本地人群KOL的能力,善于处理邻里关系,善于调动组织活跃度,且需要有合作企业给予各项资源及信任背书的支持(本地网红有极大优势)。

团长价值未来的走向,将依据平台的目标城市战略、团长自身价值及本地竞对策略三方因素的综合考量做区别对待:①与头部团长建立长期合作机制,提升为区域合伙人,给予更多资源支持和培训指导,加大更多利益捆绑;②腰部团长,未来方向可以考虑往超级导购发展,免费培训与有偿培训结合,前提是有成功案例借鉴和推广,目前阶段更多适合标准化管理与连锁加盟形式;③尾部团长,淘汰与引导相结合,努力不成为平台的负资产。

考虑到团长及平台的抗风险能力,对于头部及腰部团长,将可能会出现帮助团长建立线下店,一方面进一步强化管控和利益捆绑团长忠诚度,另一方面也是巩固邻里信任、补充线上不足(如:①爆单,家庭存储空间有限,②线下活动咨询,③合作活动展示等),由于实体店经营涉及店租和人力成本,因此对于人效与坪效的提升,需要有相应的解决方案,比如联营,或增加民生、康体、养老、社区政务等内容,寻求获得本地政策支持。

纯平台未来的管理变革

供应链是社区团购赖以生存的核心基础,其次是团长运营。供应链决定了采购的产品能否做到质优价廉,而目前社区团购前端的竞争普遍集中在价格维系流量上,没有供应链的优势,团长就成了“难为无米之炊”的“巧妇”,价值得不到充分发挥。

社区团购在进行异地扩张前,先要进行供应链的异地搭建。供应链建设到哪里,产品才能输送到哪里,平台也才能覆盖到哪里。所谓“兵马未动粮草先行”,供应链就是“粮草”,团长是“兵马”。

纯平台社区团购面临的两大核心问题:一是供应链跨区建设,二是团长的异地管理。

放眼全国,一二线城市供应链基础较为成熟,可以找到现成的可供合作的第三方仓配玩家,但一线城市和二线城市的中心城区,可供消费者选择的在线渠道丰富,且均能提供2小时甚至半小时的送达服务,这是以计划消费品为主营内容的社区拼团无法拥有的优势。三线及以下城市,供应链基础薄弱,消费水平和人口密度难以支撑即时配送服务的成本投入,因此对于计划消费品为主的社区拼团存在很大的发展潜力,当然也是一块巨大的投入。

从社区运营来看,全国200多个城市,几十万个社区,每个社区下辖数个小区,总计约有上百万个小区(这还不包含广大的农村地区)。中国幅员辽阔,南北、东西跨度很大,因此各地民风不一,消费习惯不一,消费需求也不尽相同,且多数低线级城市本身就是某些产品的供应基地。这就造成了,供应链的短链与长链交织,产品供应因地域民风、气候季节不同而不同。

因此在经营管理上就需要逐级放权,因地制宜,但放权也意味着风险,尤其在资本加持下的野蛮扩张期,最容易滋生的就是内部腐败,这在O2O和共享单车时期已经屡见不鲜。同时快速扩张也容易出现管理队伍供给不足,执行效率低下。

从团长角度来看,宝妈、业主、保安等人员,社区拼团只是他们的副业,如果当这一副业影响到他们的家庭生活及正常工作,其投入精力必会减小。

比如宝妈,她们的首要任务是顾家照看孩子,然后利用业余时间做做拼团的事。

业主,既要照顾邻里关系,不敢太多打扰邻居,又要推广团购产品,在产品和邻居二选一的情况下,能够直接并长期影响业主生活的一定是邻里关系,而不是产品推广。

再说保安,保安能够有机会成为团长,是因为他的工作岗位使然,如果因为拼团而丢了工作,他连做拼团的基础都失去了。

至于以便利店或社区小店店主为拼团团长,则要避开选品冲突,同时又要照顾不影响店面正常经营(比如占地面积严重等),也是副业。

以上暴露出社区拼团的前端管理存在着较大的不确定性,后端供应链拓展又需要大量的资金支持。对于纯平台社区团购而言,除了舍命狂奔,提升融资能力,别无善法,否则一旦掉队,必万劫不复。

供应链是硬成本投入,避无可避。团长管理则需要考虑:①强化专职团长建设,加大利益捆绑,提升个人赋能,如有必要可以考虑帮助团长开店,将拼团作为一个事业经营,增强团长的事业心与责任心;②组织架构上,提升区域及城市合伙人权益,建立长远合作机制,勇于分钱,共享红利,共担风险。

不同背景的玩家打的什么算盘

目前涉入社区团购的玩家主要有这么几类?

①供应链背景出身的如考拉精选、美家优享(考拉精选是快消品B2B 平台“新高桥”孵化的社区团购项目,新高桥旗下拥有覆盖16个城市的3万多家社区便利店,运营面积超过3万平米的11个城市大仓,供应链资源丰富;美家优享是生鲜B2B平台美菜网旗下项目,自然供应链资源也是非常强大)。

②实体连锁背景出身的如兴盛优选(便利店品牌芙蓉兴盛旗下)、一米鲜生活(2016年12月百果园与生鲜电商一米鲜合并,2018年底推出社区团购项目“一米鲜生活”)、钱大妈、生鲜传奇、永辉超市;

③电商背景出身的如十荟团(社交电商“有好东西”孵化,并邀请经历过千团大战,曾担任社区O2O项目爱鲜蜂高级运营副总裁王鹏出任CEO)、小区乐(格家网络内部孵化项目,格家网络旗下拥有电商平台环球捕手)、每日一淘(生鲜电商每日优鲜旗下社交电商平台);

④互联网巨头参与的社区团购项目:松鼠拼拼(美团参与投资)、阿里盒马的盒社群、菜鸟驿站的“驿站团购”、京东的友家铺子;

⑤其他玩家,社交电商拼多多投资的虫妈邻里团,OTA电商同程旅游孵化同程生活(腾讯参与投资),以及社区团购管理软件背景玩家,物流快递背景玩家,等等。

以上玩家都在从各自优势参与和渗透到社区团购中去,无论是直接参与前端的用户争夺战,还是从后端供应或工具管理迂回渗透社区团购,目的都是为了扩大C端用户的基本盘。但不同背景玩家,各自侧重又略有不同。

①B2B供应链背景的社区团购,弥补了C端获客的短板,从C端获客到B端供应两个方面加强了对合作小店的掌控力度;

②实体店背景的社区团购,更多出于战略防御考虑,把到店用户转化成线上客群,做深度运营,同时对于发展连锁加盟也是一个有效的赋能手段;

③电商背景的社区团购,努力创造一种突围现有电商格局的新的生活服务综合平台;

④阿里的盒社群、“驿站团购”,都是一种对已有流量的转移和再开发,比如菜鸟驿站,需要将闲置空间资源盘活,已有客流实现转化;

⑤京东的友家铺子,存在两种可能:一是对三四线城市流量的下沉挖掘,二是开发合作线下门店,增加To B 服务的可选项。

谁会是终局收割者

社区团购会像之前的团购那样吗?或者跟滴滴快的、58赶集、土豆优酷一样,待剩下两家后再做资产并购?都不是,社区团购会产生多个区域平台同时并存。

为什么这么说?

无论之前的团购,还是后面的滴滴快的、58赶集、土豆优酷,都是标准化信息流服务,没有线下的流量承接与服务跟进,在A应用上享受的服务与在B应用上得到服务是同质化的,唯一拉开差距的只有补贴。

但社区团购多了个性化的团长的参与,同时用户获取信息的渠道正在呈现多样化(电商平台、信息流平台、短视频平台、线下实体店以及物联网智能家电、可穿戴设备等智能终端的未来成长空间),加之不同地区不同消费需求、不同消费习惯,使产品的供应成本因地域、季节、人群变动而出现诸多变数。因此很难成为寡头经济,只要实力足够(资金和供应链),随时都可以撕开一个口子。

社区团购是先密度后规模,单位区域内订单量越多,规模价值越凸显。如果只有规模,没有密度,规模越大,后端的投入成本就越高。因此占据区域密度优势的社区团购更有生命力。

未来的社区团购格局可能会是:①互联网巨头各自扶持几家拼团对垒,就像天猫之外还有京东,饿了么之外还有美团;②区域实体连锁巨头孵化或战略投资的区域社区拼团;③物业巨头扶持或战略投资、拥有在管社区独占资源的社区拼团;④线下实体零售企业拥有各自的小拼团标配服务。

社区团购不会成为寡头经济,但会呈现区域分层、人群分层、产业分层的不同消费圈的多玩家并存格局。

责任编辑:初浅   /   作者:彭区长

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