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扩张与调整并行,盒马“过江东”

 2020-08-06 10:05  来源: A5专栏   我来投稿   IT老友记的个人主页 撤稿纠错

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文|周宇浩 韩志鹏

张怡(化名)是名新晋盒马粉丝。

今年因为疫情在家,张怡开始使用盒马、每日优鲜等APP。疫情结束后的一次出行,偶然路过一家新开的盒马门店,便想进去体验一下。店中的牛排和龙虾味道、盒马工坊的小零食,网红青团、八宝饭、丑丑的肠仔兔面包,都深深吸引到张怡。

此后便一发不可收拾:每逢双休天,张怡都要去逛逛看看。

成立五年,开店四年,越来越多的消费者如张怡一样被盒马吸引,其扩张脚步始终未停,并延伸出盒小马、盒马工坊等多店业态,而盒马也表示今年将开出100家mini店与100家标准店。

早在2018年,盒马便开始了“大扩张”的西行之路,但从去年开始,盒马扩张途中显现疲态,门店关闭、区域经营不善等问题频现,盒马CEO侯毅更是直言:“一套武功打天下”已难以适应新发展阶段。

不过,盒马将如何应对新的发展阶段?

开店加速跑

河马在动物界里是个出了名的“角儿”——是不畏鳄鱼甚至驱逐鳄鱼的食草动物;虽然体型庞大,但跑起来却比人类的百米冠军还快。

与之相比,在开店投入上不遗余力的盒马生鲜,又犹如动物界的河马,在规模扩张上充分显示出“盒马速度”:

2016年盒马开张6家店;

2017年盒马开出18家店;

2018年盒马全国门店共计112家;销售额达到140亿,同比2017增长300%;

2019年,全国盒马门店共计197家;盒马销售额达到400亿,同比2018增长185.7%;

2020年截至3月31日,盒马在全国拥有207家自营门店。

以重资产模式迅速撒开生鲜电商的地网,盒马和其背后的阿里不可谓不疯狂。而从团队层面考虑,做重模式的生鲜商超,这与侯毅的想法不谋而合。

2015年,侯毅刚从京东离职,本想在京东一展拳脚的他,却因“重资产造店”的理念与京东高层不一致,最终作罢。

回乡后,侯毅遇到了他的伯乐:时任阿里CEO的张勇。

张勇想探索一种线上线下一体化的新零售模式,而侯毅想做重模式的生鲜超市,从线下开始做,再通过数据打通线下与线上。

于是乎,两个上海人一拍即合,在京东到家未能展现宏伟愿景的侯毅得以大展身手:盒马鲜生也就此问世。

从2015年成立到2016年1月首家门店开张,盒马鲜生“广积粮”,侯毅带队开发线上线下一体化IT系统,甚至试水盒马外卖,最终花了9个月时间筹备,开出了盒马鲜生首店。

要知道,入主京东之前,侯毅还曾在上海可的便利店从业将近20年,再加上开创京东的生活服务业务,侯毅在零售供应链和数字化基础都积攒了充分的经验与能力。

团队本身夯实了盒马的发展基础,但以盒马为代表的阿里新零售,也有 “箭在弦上、不得不发”的深意。

第一是环境使然。

2016年,马云提出新零售,背后原因在于流量红利到了收尾阶段,“线上流量告急”的现象已经在电商行业显露;而早在2014年,阿里就已经意识到可能出现的流量瓶颈,提出了全球化、农村和云计算三大战略,来挖掘新的市场机会。

当然,在所谓“线上流量告急”的背后,“社交+下沉市场+爆品”模式的拼多多,依然能成功崛起;但在彼时,2016年前后,阿里、京东等巨头纷纷将流量抓手向线下转移。

自2016年后,京东、苏宁等纷纷展开线下布局,生鲜电商赛道一时间好不热闹,而最早扛起新零售大旗的盒马自然不能掉队。所以,开店加速跑也是必然结果。

第二,则是技术端的支撑。

其实,在线上电商之外,线下到店消费的生活服务市场实际上更为广阔,而伴随消费互联网的逐步深入,用户对于产品品质、服务质量的要求逐步提高,传统商超零售也需要升级迭代,这恰恰是互联网巨头可以“长袖善舞”的地界。

就像盒马,通过阿里在云计算、大数据等的底层支持,盒马可以利用消费数据来选址,对人和货进行精准匹配,并且还获得了支付宝、饿了么等多个线上流量入口。

外部环境与内部实力相结合,盒马开店就犹如加速跑,策略上更显激进,而且也收获了实打实的经营战绩。

日前,盒马宣布mini店实现整体盈利,开业三个月的门店,每日销售额20万元;同时,盒马旗下早餐创新业态盒小马也将独立开店,预计8月会有一批门店集中开业。

看上去很美好,但风波也接踵而至。

2018年11月,盒马上海大宁店被曝出胡萝卜“标签门”时间;同年12月,盒马上海金桥店爆出进口“过期椰奶”……

产品质量问题外,“盒马关店”开始频频登上新闻头条:

2019年4月,开业300多天的“盒小马”首店关停:

2019年5月,苏州昆山的盒马鲜生店关闭;

今年3月-5月,盒马鲜生在福州的3家门店全部关闭,这宣告盒马彻底退出福州市场;

早期一路狂奔的盒马鲜生,也遭遇到不可避免的关店,乃至战略调整,这背后的深层次原因是什么?而关店本身对盒马又有何意义?

来匆匆,去匆匆

冰冻三尺,非一日之寒,但一路狂奔的速度往往不能掩盖所有问题,例如盒马现在已经暴露出的食品质量、门店人手不足等现实挑战。

当然,关店背后,实际是盒马面对的一系列难题。

首先,生鲜电商所面临的普遍困局——亏损,盒马同样不能幸免。在重资产模式下构建的盒马大店,依然未能实现全面盈利。

2019年,阿里控股的三江购物宣布不再合作经营盒马鲜生,将其业务子公司浙海华地转让给杭州盒马;而根据曝光的相关数据显示,2018年浙海华地共经营4家盒马门店,总计净亏损2349.14万元。

另外,根据去年10月新华都转让新盒科技(福州盒马)的公告显示,2018年盒马在福州亏损5883万元,2019年仅上半年就亏损4044万元。

烧钱砸市场,这是互联网巨头初入生鲜新零售赛道的必然打法,随之而来的便是门店亏损和持续的资本投入,这也是企业竞争所必然付出的代价。

不过,对阿里而言,短期为发展战略造成的亏损,只要在合理范围,也会得到资本市场认可;而对于线下新零售这一必争之地,阿里自然是会砸资源、投重兵来做。

因此,亏损只是暂时问题,这不会动摇盒马及阿里的长期战略决心,但将问题细化,在选址、供应链和门店覆盖范围等方面,盒马也暴露出不少弊病。

福州市场就给盒马上了一堂课。

2018年,盒马杀入福州,在与永辉超级物种相隔不到百米的商场开出首店,但在经营覆盖区域高度重合的情况下,盒马想要比永辉技高一筹,难度并不小。

况且,福州的生鲜电商市场本就波谲云诡,永辉的大本营扎根于此;沃尔玛的高端店面“山姆会员店”早在2001年便进军福州;如今崛起的朴朴超市也在瓜分盒马的市场蛋糕。

正面竞争肉搏,盒马却逐渐式微。有消息显示,朴朴超市在福州地区的日订单量可达16-20万,永辉到家为5-6万单,盒马的线上订单则为1900-2200单。

分野开始显现,原因是多方面的。例如盒马定位高端,价格不如永辉、朴朴“亲民”;再比如盒马标准店在福州仅布局3家,覆盖范围远不及竞争对手。

最核心的挑战还包括供应链,类似永辉在福州深耕多年,市场份额稳固,新晋者盒马很难向供应商取得议价权,后者甚至还会遭遇到永辉的“二选一”条款,导致盒马不得不从广州等地采购商品,成本加高且品质难保障。

有盒马内部人员也表示,盒马在福州采购遇到了诸多问题,“供应商较为零散,一些商品难以达到盒马的标准,这导致盒马需要花费更高的成本、承担更高的损耗风险远距离采购。”

盒马也尝试用合作方式纾解问题,比如与在福州规模仅次于永辉的新华都合作,但由于后者近年来陷入盈利困境,客流大规模流失令其供应链优势不可同日而语。

福州市场的种种遭遇,或许也凸显出盒马的深层次问题。

盒马首店起于上海,江浙沪是其核心市场,但深入到福州这类区域市场,各类传统商超扎根多年且都在寻求转型,背后也牵连着更为完善的供应链和区域经销关系,以及广泛的品牌认知和消费习惯。

过去,“大水漫灌”式的开店策略,让盒马快速走向全国,但深入到不同的区域市场,细节上的竞争与经营环境往往有天壤之别,这就考验着企业的零售经验和精细化运作能力。

否则,类似的问题还会接踵而至。

在苏州,盒小马首店选址位于高新区科技城,该地属于城市开发区,周边人群的消费力和人流密集度都不足,关店调整或许是必然结果。

盒小马首店选址

苏州盒小马与福州皆是相同问题,店面短期亏损只是表象,实质则是盒马能否在开店扩张与分区域、分场景精细运作上实现良好平衡,因为福州市场的类似情况会上演,届时的盒马又能否顺利应对?

于阿里而言,盒马是重要的线下流量入口,集团也为其提供多方支撑,但零售逻辑与线上电商多有不同,盒马早期的大规模开店也有试错意味;而在败走部分地区后,盒马就必须有所调整。

侯毅也曾表示,做零售没有百分之百的事情,尤其门店规模上去了,好的要更好,差的也要及时调整,“此前盒马舍命狂奔,肯定会有开过头的(情况)。开过头就调整嘛。”

于是乎,败走福州后,盒马要继续“过江东”。

过江东

回归现实,盒马也要调转船头。

自2018Q2开始,盒马大量试水新业态:增加了机器人餐厅、盒小马、盒马云超,推出会员制度;2019年增加盒马菜市、盒马mini、便利店Pick’ n go,还上线了火锅业务;2020年开出首家创新旗舰店等。

扩张并未停止,并且在进一步扩大化。从“盒区房”到盒马里购物中心,从数字化农业基地“盒马村”,再到数字化农村农业示范城市“盒马市”,盒马业态的布局相当广泛。

可以看出,即使在区域市场败走,盒马也并未放缓发展步伐,而在业态扩张之中,盒马也在不断深耕新零售场景,更广泛地满足用户需求。

例如目前宣称全面盈利的盒马mini,相比于大店,配送范围缩小至周边1.5公里,重点布局一二线城市的社区市场,店面面积多为800-1000平米。

同时,盒马mini的店内品类以散装果蔬为主,生鲜订单的70%均为散装生鲜。这符合小区内日常买菜人群(中老年人)的消费习惯。

盒马mini店

盒马mini之外,盒马小站相当于“前置仓”模式,专做到家配送业务;盒小马则是以早餐便利为核心;盒马里则是更大面积与营业规模的生活购物中心。

可见,盒马业态的层次感在不断提升。

2018年时,侯毅就表示,盒马将加速引入生活服务业态,进一步试验便利店、餐饮街等多业态,挖掘并满足消费者全方位多层次的消费需求。

大店+小店,各类业态相互辅助,不仅满足了店面覆盖范围的需求,而且达到一定网点密度才能更好地平摊背后的供应链物流成本。

显然,在线下新零售经历过狂飙突进时代后,用户消费习惯得到深化,企业获得的销售数据更为完整全面,也因此推动“盒马们”持续扩张业态,满足更为细分的用户诉求。

实际上,多场景多店布局之下,新零售玩家们获得的消费者数据更为完善,最终反向输出到供给端产业链,分区域分店精准调配商品,这使得“人货场”的连接更为紧密。

当然,要实现这一目标,盒马仍需努力。

去年5月,盒马宣布拿下全国500 家生鲜基地,其有近三分之一的生鲜商品来自战略合作的基地,涵盖果蔬、肉禽蛋、海鲜水产等品类。

除补强供应链外,盒马还设立了跨境电商体验中心、推出涉及酒店和团餐等的批发业务Cash&Carry,将触手伸向更广泛的领域。

如今,在生鲜新零售精细化运作的趋势之下,各家企业仍在抢夺市场份额,本质就是在培养用户习惯、抢占品牌心智,并在后端利用互联网化来压缩供应链,保证经营全链路的降本增效。而在这样的比拼中,还没有哪家企业是“一马当先”。

同时,伴随多店业态的精细深耕,生鲜新零售的战国时代已经来临,在经历洗牌之后,腾讯、美团、苏宁、永辉等巨头都在新零售赛道上“起舞”。

激烈对垒在所难免,盒马要“过江东”并不简单。

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作者: IT老友记    /    文章:358篇

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