去传统企业干?那你先要有心理准备，因为很多传统企业官本位严重，内斗也厉害，越是公司大的，名气响的，斗得越凶。里面每个部门更多的是独立体，很大程度上并不相互协作，可能是相互攻击，老板就像是皇帝，各个部门的围绕着老板转，报喜不报忧，部门之间面和心不和，充满火药味。其实哪个公司都有斗争，互联网企业也是一样的，我也曾经在一个现已上市的电商企业里面尝试过内斗的苦果。因为这是人的本性，对于权利的欲望，是每个人都与生俱来的。每个人心里都有一颗权利的种子在发芽，只是有的人发芽得快，同时特敢去做。也有的人一辈子都在发芽，却永远也长不出果实。危机当中有机遇，只要你调整好自己的心态，你可以试试去传统企业感受一下。
老板的心思是啥?
现在越来越多的传统企业在我们李老大的“互联网 ”的口号下蠢蠢欲动、觉得俺们的机会来了，跟着党走保准没错。内心立马就开始春心荡漾了，觉得老子在本行业摸爬滚打这些年，好不容易赚了点家业了，本来就已经可以过着任“性”的灯红酒绿生活，结果世界变化太快，以前那套越来越玩不转了，那既然全民创业，那咱也开始整合资源，弄他娘的互联网 。
咱说干就干，问题是，洒家也不懂啊，要咋干啊。。。好办，找互联网圈的人来干，高薪先忽悠过来。咱要求也不高反正帮我尽快在三年内做到行业前三或者上市就好了。哈哈哈哈!!互联网就是一个快字嘛!每天新闻上不是很多那些才做了没几年的就估值多少钱了，咱们有基础和沉淀，那肯定也行。
很不幸，很多传统企业的老板是真心的这个想法。。。虽然不会全部都是这样，但是起码大部分的都是这样想的，他们觉得，互联网 嘛，不就是连接到网上，搞个网站啥的，然后各种概念包装一下，就财源滚滚了吗。。这时候他们最需要的互联网人是谁?不用说大家也知道了，那就是产品汪和运营 。。。希望来个人能帮他把所有的环节串起来，把整个架构搭起来。
不要觉得好像搭架构这种东西好像完全不关产品的事，如果你真的去一个刚准备做互联网的传统企业，你会发现，你就是名义上的CEO。。操着卖白粉的心，拿着大白菜的钱!!
如何判断一个传统的公司找你做互联网转型或项目是否靠谱?
你如果正在找工作或者想找新的项目合作，碰巧你也想改造传统企业，那么你就会去见这些老板，谈项目，你只需要重点问3个最核心的问题：方向、钱、权、空间的问题
1、必须明确是做哪个方向，方向是指引，没有具体的方向，就没有可执行的计划。一切不可预测的方向性计划都是耍流氓。
没有具体的方向，就说明老板自己都没想清楚，难道你还指望你能比这些在本行业搞了十多年的人还了解这个行业?别逗了，如果没想清楚，所有的工作都是白折腾，所以必须要明确具体做什么。
2、如果老板回答你，钱不是问题，钱他有的是的。那可能对他来说，钱确实不是问题，但是你要他花钱，这就是个很大的问题。人家可是辛辛苦苦一手一脚玩命拼回来的，哪里受得了你们搞互联网的随随便便几十万上百万的去糟蹋。
如果这个老板会告诉你准备做这个项目，我会投多少钱，这些钱大概会怎么划分使用。如果遇到这样的老板，是比较靠谱的。最不靠谱的就是和你说钱完全不是问题的。所以遇到这样的老板，多长点心，尽量不要凑上去。。。血的教训。。。人一般是缺啥就满嘴说啥，必须警惕!
3、如果老板回答你，绝对放权给你，你们才是专家，我就是不懂，才找你们过来一起干的。我们这个市场非常好的呀，我资源也多，本身品牌沉淀就在，比那些三无产品的品牌好做了，我们有用户基础啊。并且我们还有线下的市场，到时候线上这块的业务完全交给你们这些互联网精英来做，我肯定不多干涉，我不问过程，只问结果。
人是非常讨厌把自己的权利放出去的，因为权利放出去，就意味着他本身的权威受到了挑战。所以肯定会绝对放权，具体执行你去做嘛，放权给你。遇到决策找我嘛，毕竟我还是要了解一下的。呵，给你执行权，抓住审批权。。要记得，老板绝对不会一开始就放权给你的，有一种是会在过程中慢慢放权，然后你取得他信任之后，他真的肯放权。遇到这种老板告诉我，我去投奔。。另外更多的就是，嘴上说放权，实际你一毛权利都没有的。遇到这样的，赶紧撤吧，你没办法改变一个本身有钱人的思维和性格。他们都有一股特有的傲气和执着。
4、所谓空间的问题，就是指他要做的那个项目，团队办公场所在哪里?是单独出来，还是在原先的公司中新成立一个部门来做。
如果是完全成立一个新的公司来做，招新团队、规划适应互联网公司的制度，这个就比较靠谱。如果是在原有的公司新开一个事业部之类的来做的，这种基本上都是挂掉比较多。。
方向、钱、权和空间这4个问题，就是你在传统企业转型中是否能真正做成事的最关键问题。为什么说这4个是核心问题呢。
方向——你具体要做成什么样的都不知道，那我们怎么做。你起码要告诉我，你是想未来可以怎么打造你的销售方式、或卖货、或产品体验、或线上线下结合吧。没有方向，老板没有方向，那你会给他牵着鼻子转，最终什么都做不好。整个团队还会陷入自我意淫的状态，觉得自己特牛B。当你觉得你自己的团队特牛B的时候，就要警惕了，只有平庸的人或团队，才会一直觉得自己特牛B。
钱——没钱做个屁，这个钱不是指要有几千万几个亿，是指要有一个预算范围。比如给你500万，这500万要可以让项目启动起来，并且能实现收支平衡。那你就会根据这个钱，结合着业务方向，来规划你要做的事和需要招的人，最终反推回来看你最快或最慢要在什么时间做好什么事，才可以达到在钱用完之前的目标。
权——你没有上面的授权，很多东西你就会遇到非常大的阻碍，一般这种项目会遇到很多的沟通和跨部门执行。包括你和原有公司的人业务上面的一些对接，如果你是一个没权利的人，那你做任何东西都要上报，做任何事都要审批。不但你会累死，更关键的是内部的时间成本会耗掉。
空间——互联网公司的团队和传统公司的团队做事风格是不一样的，更关键的点就是，互联网公司会有很多看起来高大上的福利。虽然那些所谓的高大上福利只是变相的加班福利，只是为了让你把公司当成家，没事就别回去了。可对于传统的团队来说，他们会很不平衡的，比如如果实行不打卡。。那对传统那边来说就很致命了，他们会想，为什么都是一个公司的，你可以这样，我们不可以。那最终会造成两个团队都影响，所以必须要分开办公。
那么假如，你真的遇到了一个肯让你去做的老板。给钱放权单独干。那你应该如何开始做呢?
产品人如何融入传统企业?
作为一个互联网人，一般都习惯了快节奏，习惯了高效的执行，习惯了开放的工作环境和团队氛围。大家都是出来打工的，目的也是为了可以在赚钱的路上顺便实现人生理想，或在实现人生理想的情况下，顺便把钱赚了。第二种可遇不可求，更多的还是先奔着钱去。
为什么开头会和大家说方向、钱、权、空间是能否成功的关键呢，下面我说一个真实的故事。
当初，我离开了待了2年的电商企业，来到了一个历史悠久的传统企业，这边一直没有做线上市场，错过了最初电商蓬勃发展的时期，现在发现再不做线上市场，只靠自己的传统线下市场越来越不行了，所以老板痛下决心要做线上市场。在原有的组织架构里面，新建一个事业部。
我一个朋友A过来这边负责整个电商事业部的操盘，我过来是帮他组建电商整个技术部和产品部团队梯队。刚入职开始一周时间，传统企业给我的感觉就一个字，慢。人员的状态给我感觉也就2个字，官僚。做事风格都是就是政府或国企的官本位状态，非常看重自己的权利，每个有那么一点小权的人都在拼命的刷自己的存在感，哪怕做的这件事他们自己并不会。想象一下外行指挥内行的感觉!不断的开会、讨论、再开会、再讨论，说的东西完全不在点子上。搞得自己很疲累，一度想自己当初的选择是不是错误的。
但是我想，来都来了，那就干吧。事情是人做出来的，遇到问题就去解决呗。那大家就赶紧分工协作吧，在一个从零开始的环境下，你要做很多的基础工作。招人组团队，定岗定职定责，做实物产品规划、电商业务线产品规划、系统开发等等一系列的工作。
A是一个急性子，脾气也不太好，因为他觉得在这边，他才是专家，其他的各部门的都是协作的，认真做好配合就行了。他会为整个结果负责。但是很多东西不能硬来的，千万要先了解清楚你所在公司的工作氛围和节奏，否则就等着吐血而亡吧!
对于电商来说，运营是主导，产品、技术都是配合运营做的。而不像是一些纯互联网公司，是以产品为主导，其他部门是配合的。这个概念要先搞清楚。在产品为主导的公司做惯了，很难适应电商公司的，不信的可以跳去试试看。。
就给大家几个真实的场景片段感受一下工作中遇到的问题吧：
场景1——需要开发一套适用于线上销售的保健品。
A想要开发一套新的保健品产品，那么开发这个产品，就需要财务部、总裁办、生产中心、市场部等原有部门协助和配合。A觉得，你们这些部门的都是配合我这边做事的，所以说话那些都站在了一个感觉比他们更高的姿态去说，要求他们配合。结果是啥你们可以猜得到了。。那些老员工就想，你这傻B算哪根葱，玩死你。。。表面上大家都说好，然后各配合部门就开始给他挖坑。
财务的要他给各种预算数据。
生成的要他确定各种包材，确定什么就给他说这个没有，或者给个更高价格。
市场部的要求他给销售预算和推广方式计划。
总裁办的要求说等其他部门的计划和需求提交之后才能审批立项。
A吐血完败
场景2——内部协调问题的投诉
A给他们每天这样折磨，很是心塞，就和老板说，老板，这群鸟家伙不配合我工作啊。老板说，谁不配合的，全部找过来开会。我们协商一个配合的方法，提高效率。然后各部门的老大过来了，A就针对某件事，对财务老大发飙，你那边的那个事，提交到你那边3天了，还没审批。你这样的做事效率，怎么能适应未来的公司发展呢?财务老大慢悠悠的说，没啊，我刚刚已经审批了，不信你去看看。而且公司规定，每个任务处理时间不能超过3天，那我就在规定期限内做完就好了，我很忙的，哪顾得了那么多。。
A吐血完败。。。。
场景3——议而不决
老板出差出去了，有个非常紧急的事情需要处理，老板就说，你去找相关的协作部门走流程就行了。然后就把对应部门的负责人找来一起商量，然后。。。。。然后大家到了之后，A拿出一个录音笔，直接啪一声，甩在桌面上，说：“现在我要解决这个事，你们相关部门要怎么配合我，一个个来确定吧。大家说过的话都会录音，到时候就别说当初又没说好。”这些部门的老大是心里万马奔腾而过，心想，看不玩死你Y的。最终的结果还是针对这个问题不断的扯。散会后的结果就是继续讨论一下再说。。。
A再次吐血完败。
以上只是在项目中的一些非常常见的场景，在不断的重复这些场景的时候，整个团队都会弄得身心疲惫。
最终，毫无疑问，A只坚持了半年，就拍屁股走人了。。。整个团队也就基本解散了。
后来A遇到一个靠谱的BOSS，一年时间，从零开始，组建团队到实现过千万的销售额。不是A不行，是A不适应这边。
传统企业的特点：
屁股决定脑袋，不该过问的事不过问，不该操心的事不操心，做好自己的一亩三分地即可。
漫长的决策审批流程。
都在寻找自我存在感。
信息不对称，对上只讲好听的。
容易沉浸在历史的辉煌时刻，自我YY。
融入一个新环境的四个关键点：
一个人的适应能力有时候和性格有关，有些人可以非常快速的去适应不同的环境，有些人需要比较长的一段时间。当你遇到困难，那就要去解决，面对新环境要么离开，要么就去适应。到底如何去适应一个新组织呢，我发现你在任何一间公司，你要融入进去，都要做到以下4点，不能说这4点一定是对的，但是从我自己的实践情况来看，要改变规则，首先要做的就是融入规则，否则你连去改变的机会你都没有，贸贸然的去改变原有的内容，会出问题，就像上面的场景那样。
第一点，知己：你是否明白，你在该组织的定位
你在这个组织里面是个什么角色，老板老大对你的期待是什么，他请你回来，是帮他解决什么问题的。俗话说，屁股决定脑袋。你在什么岗位想的就是什么事，别跨界。不要幻想一个小啰啰，可以去解决和操心公司战略性的东西，那你就是自寻烦恼。定位好了自己的角色，那么你就要根据自己的角色拥有的权利和职责，去做好分内的事。清楚明白，什么是你该做的，什么是你不该做的。你只有明白了你自己的位置，你才能清晰的知道自己可以做些什么事。如何去达成这个目标。就像开车，你要先知道你在哪里，你要去什么地方，周围有什么路可以过去，怎么走最快可以达到你的终点。
第二点，知彼：小鬼难缠，公司各部门的情况
要融入一个组织，你要了解清楚公司每个部门领头人的性格特征，公司有多少个部门，哪些部门是受重视的，哪些部门是比较边缘化的，每个部门的老大是谁，有什么历史和背景，性格和做事风格是怎么样的。对于公司来说，来钱的部门永远是最大声的，花钱的部门永远是最憋屈的。了解清楚你公司里面每个部门在公司的作用和地位，哪些部门是你开展工作必须要合作的?然后与每个协作关连部门的负责人处好关系，特别是那些有点小权利，但是职位又不高的岗位人员。如果你没有处理好与这些人的关系，那你的工作会非常难以开展。产品最关键的一个技能——有效沟通。
(PS：你觉得技术部是来钱还是花钱的?有些传统企业是不重视技术部的，因为觉得就建一个网站而已，他们看不到技术部是电商企业的根基，是企业能做多大业务量的一个支撑。不论是硬件成本还是人力成本，技术部都是比较高的，而且是个只看得到花钱，并无明显看到来钱的部门。)
第三点，空杯心态：放低姿态，与人协作
有些人觉得面子很重要，不肯做事稍微缓和一点，奉承低调做人，高调做事的原则。如果你在新加入一间公司的时候，就表现得很强势，只认事不认人，那你也很难混下去。除非你在业界名声在外，但是有几个这样的人呢?
中国人讲究内方外圆，但是你不能让人觉得你这个人很圆滑，大家都很讨厌圆滑的人，要做一个圆润的人。因为你在公司最重要的目的是把自己要干的事干成，这样你就得靠整个团队的协作，才能把事做好。这样你刚开始做事，就应该用这件公司大家都能接受的方式去做事，而不是一味的按自己的性格和前公司的做事方法去做，要懂得变通。同一句话，语气不一样，出来的效果也会不一样，只有你是站在平等的姿态上，稍微的谦虚一点与人交流沟通，人家才会帮你办事，多尊称一声年纪比你大的人大哥大姐不会死的，首先放下你自以为是的姿态，很重要!
作为一个产品人，同时也是最核心的项目推动者，协作和沟通能力，是必须要具备的。你只有在没有任何行政权和考核权的前提下，还能让所有人配合你去做事，你才是一个合格的项目推动人。保持这样的心态，才能在任何一间公司都能很快的融入进去。
第四点，做出结果
以上说的三点，都是为了你可以在新公司快速的适应和熟悉的一个方法，其实并不是只针对传统的公司，所有的公司都是适合。你工作的最终目的，一定是做出成绩，来证明自己。特别是空降兵这类的管理层岗位，凭什么你直接过来就可以是那个职位，有些人在公司熬了很多年都达不到那个位置，要让公司和团队最快接受自己的唯一方法就是你能做出成绩，让团队，让老板认同你。
找更多的机会去真正的了解你老板或上级，看他要的是什么，不要只是表面的听到他要什么就去做什么，多想想你做的事对于公司有什么作用，如何可以做得更好，如何可以帮助老板实现他的理想和愿景，你和你团队做的事如何才能更好的呈现在他面前，让他可以看到一个结果。老板或上级也是有梦想的，如果你让他觉得和你在一起，能一起帮他实现梦想。那恭喜你，你绝对会成为他的心腹。。
任何一个环境，都是先做人，后做事。你只盯着事，而忽略了人，那最终的结果就是事干不好，人也处不好。
借用罗辑思维里面罗胖说过的一句话，送给大家共勉：不问是非、埋头业务、屁股干净、尽力协作!如果你真的负责过项目，你就回对这句话有很深的体会。
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