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任正非战略坚定VS余承东战术灵活

 2023-04-03 09:09  来源: A5专栏   我来投稿 撤稿纠错

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文 / 九才

出品 / 节点商业组

这几天,华为和余承东被推上了风口浪尖。

3月31日,华为内部发布了任正非签发的《关于华为不造车的决议》,再次提出“华为不造车”,并且强调不准使用华为/HUAWEI等字样物料进行销售宣传。

当天,华为轮值董事长徐直军也在业绩会采访中提到,严禁滥用华为品牌,不能将华为品牌置于汽车品牌前,华为也不能作为汽车品牌。

任正非亲自发话,轮值董事长暗批,华为和问界及整车品牌彻底划清界线,似乎已经是板上钉钉。

当天,华为发布的财报显示,2022年华为整体实现全球销售收入6423亿元,净利润356亿元,同比下降68.7%。

重压之下,这场风暴很快转变成了对华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东的压力。

其实,在任正非和余承东相互成全的30年里,眼前的风浪算不了什么。

战略,任正非更清楚

4月1日,在中国电动汽车百人会论坛2023上,余承东对“HUAWEI问界”更名、与广汽合作模式变更等做了公开回应。

余承东表示,华为在智选模式下有多家合作车企,包括赛力斯、奇瑞、江淮等,如果每家都做不同的品牌,分开零售营销会很麻烦。所以,华为要推行问界生态联盟,尝试推出“HUAWEI问界”这个统一品牌。

“我们有些领导有不同的意见,所以就出了个文件,把‘HUAWEI’取消掉,其实本质没有改变。”

无论是蔚小理还是特斯拉,都已经证明,智能汽车业务非常“烧钱”。对当下仍处于“过冬”中的华为来说,风险可想而知。

任正非的文件清晰地表明,华为目前的经营方针,要从追求规模转向追求利润和现金流。

刚发布的华为年报显示,华为的现金流已从2021年的596.70亿元陡降至2022年的177.97亿元,经营利润率也从19.1%降至6.6%。其中,唯一亏损的业务,正是智能汽车解决方案。

活下来,比什么都重要。

所以,华为坚持不造车是一个大的战略抉择,既是让车企减少“戒心”,也是让自己集中资源。

其实,早在2020年11月,任正非就已经签发文件,首次强调“华为不造车”,同时严厉表示“以后谁再建言造车,干扰公司,可调离岗位,另外寻找岗位”。

三年不到,任正非再次发文强调,可见这一战略已经不可动摇。

其实,华为与车企的合作有三种模式:一是零部件供应商模式,二是Huawei Inside模式,三是华为智选车模式。其中,华为智选车模式由华为参与设计、主导营销,以华为与赛力斯合作的问界为代表,备受市场关注。

目前,华为“智选朋友圈”正在扩大。中信证券称,后续华为将和赛力斯、江淮、奇瑞等构建“生态汽车品牌”。

相比智选模式,华为采取Huawei Inside模式的两个合作伙伴为北汽集团以及长安汽车,分别合作推出了极狐阿尔法S 华为HI版以及阿维塔11 华为HI版,表现都没有问界出彩。

战术执行,余承东没的说

对于华为造不造车这件事,余承东有自己的想法。

在华为内部论坛,他说:

“这个时代变了,这只会让我们更加艰难!若干年后,大家都会看明白的!留给时间去检验吧!”

“对一个行业,只有深入洞察,深刻理解,才能把握住正确的方向!标记一下,若干年后再来看吧!”

华为并没有在造车,只是想成立一个生态品牌,这是余承东的观点。

“我们当时把它叫华为问界,是想成为一个生态品牌,让消费者选择的时候不会很困惑。现在是赛力斯生产,马上还有奇瑞、北汽、江淮也会生产搭载华为整套解决方案的车出来。”

但是,对于任正非的决定,余承东做的第一件事,就是执行。

在中国电动汽车百人会论坛2023上,余承东表示,今天问界门店员工上班的第一件事,就是拆除所有相关华为字样的宣传物料。

众所周知,余承东外号“余大嘴”,其实他真正厉害的地方在于,为了目标,他极其努力,而吹过的牛大多数都实现了。

“我做任何一个岗位,我说我要带领我的团队要做到第一,我要做到中国第一,世界第一。我在任何一个领域,我管的业务,我都是这个要求。”

华为与赛力斯合作,一年多时间做出了三款车。

“我们周末、夜里、晚上、节假日都在工作,我们就几班倒,并行战斗。”他自己在业余时间还一直在做客服。

余承东的执行力,在华为发挥的淋漓尽致。

2011年,余承东接手华为终端业务,大刀阔斧,砍掉了手机贴牌和非智能手机业务,向自有品牌转型,并定位为中高端机。

余承东“大嘴”的外号,就来自这一时期,因为他吹了一个大牛:“华为手机要超越苹果、三星成为全球第一”。

事实证明,他真的做到了。

2013年,华为智能手机销量超过5000万台,仅次于苹果和三星;2019年,荣耀还未剥离时,华为手机出货量2.40亿台,市场份额为17%,成为全球第二;2020年二季度,华为手机出货量达5580万台,超越三星成为全球第一。

2021年5月,余承东职位变更,除消费者CEO外,还同时兼任了华为智能汽车CEO。

如果没有真本事,任正非不会持续给他更大的权力,甚至将替代手机业务的汽车板块也交给余承东。

在华为汽车业务上,余承东复制了终端业务的打法,也带去了“大嘴”的习惯。

比如他说“纯燃油车时代会迅速结束,现在还买燃油车,就像智能手机时代买功能机”、“问界M7会完全超越丰田埃尔法、雷克萨斯LM等百万级豪车的车型”、“喷问界M7丑的人品味比较LOW”等等。

余承东还是那个余承东,任正非还是那个任正非,这一次的风波,在两个人30年的同事历史中,其实再正常不过。

“我骂余承东是因为爱他。余承东太疯狂了,多骂他能保证他不走弯路。”任正非说。

一将一帅,灰度管理

余承东50岁生日的时候,朋友圈庆生,特意提到了任正非。

“感恩工作时遇到一个伟大老板。”

任正非对余承东的支持,余承东对任正非的回报,是一种互相成全。

2006年,世界第一运营商沃达丰给了华为一个任务:GSM向3G的平滑演进。就是说,沃达丰希望客户既保留2G网络,又能使用3G服务。

当时的通信巨头爱立信已经研发成功,华为想研发这个技术,就要走完全没有人走过的路。

余承东和研发部的同事一起爬山,问他们要不要接这个项目?对方回答:不能接,风险太大,成本太高,价格压力也很大。

余承东在爬山的4个小时里,打了十几个电话,没有一个人同意。

他上报了任正非,任正非当机立断:做!必须做!不做拿什么超过爱立信。

有了任正非的支持,余承东顶住压力,调动全球顶尖专家,用一年多时间,最终攻克难关,一举让华为无线通信产品的订单升至全球第二,直逼老牌霸主爱立信。

做手机时,余承东带队做出了第一部高端机,华为D1,拿着去找任正非。

接过这个酷似砖头的手机,任正非耐着性子体验了一番,结果短短几分钟死机了好几次。

任正非把“砖头”丢到余承东的脸上,骂出了办公室。

更为严重的是,余承东随后被几个高层困在办公室,要求他下台,华为内部著名的“倒余运动”由此而来。

这件事很快闹到了任正非那里,而大发雷霆的任正非面对余承东和一众“倒余”的高管,一锤定音:

“谁不支持余承东的工作,就是不支持我!”

为了鼓励余承东做好手机业务,任正非送了余承东一架飞机模型,寓意他能像飞机冲上云霄,带领华为的手机业务腾飞。

面子给足、权力给到,余承东开足马力,喊出了做世界第一手机品牌的豪言壮语。

2017年时,在央视对话节目上,董明珠问余承东:华为教会了你什么?

思考良久后,余承东说:跟着“任老板”这么多年,就学会了一点:对自己不满足,对产品不断的追求。

“我总觉得做得不够好,还能够做得更好。”

批评中有包容,失败后有信任,在余承东和任正非这一对“将帅”身上,华为的“灰度管理理论”得到了集中体现。

任正非在2009年发表了《开放、妥协与灰度》一文,他说:

“一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,而方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑,非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间的和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。”

这一次的风波,对华为来说,何尝不是一次有“灰度”的结果。未来仍在到来,希望仍在前方。

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