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快手驶向深海

 2021-01-26 10:17  来源: A5用户投稿   我来投稿 撤稿纠错

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快手这就开始接受申购了。

据彭博社今早报道,申购将从美国时间周一开始,截至到本周五(1月29日),而正式上市的日子则定在了2月5日。

另外据香港信报报道,快手在香港公开发售部分比例仅2.5%,上市估值将介于556亿至609亿美元(约4337亿至4750亿港元),略高于哔哩哔哩,略低于京东健康。

前者是它的来处,后者是它的归途。

来自内容,去往电商。

01 瘾

普林斯顿心理学博士亚当·阿尔特曾出版过一本畅销书——《欲罢不能》。

副标题是“刷屏时代如何摆脱行为上瘾”。

内容是很反动的。

引用了各种诸如“乔布斯不准孩子用iPad”,“游戏设计师不敢碰《魔兽世界》”、“心理学家认为年轻一代的大脑被社交媒体重塑了”之类的可怕例子。

充斥着恨不得回归石器时代的白左情怀。

但抛开其“恐吓式”的写作手法,关于上瘾机制的心理研究,这位学者还是提供了许多成体系的理论框架。

在他看来,行为上瘾的构成要素有六项:

无法抵挡、无法预知的积极反馈;

诱人的目标;

渐进改善的感觉;

强大的社会联系;

需要解决却暂未解决的紧张感;

越来越难的任务。

不难看出,这一套六要素是从电子游戏中反推出来的。

无法预知的游戏走向,制霸全服的诱人目标,升级带来的渐进改善,网游的社交体系或排行榜刺激,一个等着去挑战的boss,越来越强大的boss。

而短视频这一模式,除了“越来越难的任务”有些牵强之外,其余的五要素,基本上都可以找到对应的解释。

更厉害的是,短视频用户完成这五要素,所需要付出的动作成本和精力成本,相比游戏要低了不止一个门槛——“刷”就对了,其余的,统统交给算法。

基于这样的上瘾机制,短视频迅速卷入了绝大多数市场用户。

根据 QuestMobile,截止2020年9月,短视频用户规模达8.6亿,短视频活跃用户渗透率75%,成为仅次于即时通信、和在线视频平齐的第二大网络应用。

其中,截至2020年11月30日,快手应用的平均月活达到了4.81亿,而抖音的月活数是快手的1.2倍,两极格局明显。

02 质变

自2013年转型为短视频社区后,快手已经经历了三次重大转型。

2013~2015年之间,快手是一头潜藏于水下的幼鲨。

这个时期的快手是没有竞对的,而它自己,携带着“下沉市场”、“移动化”、“短视频”这三大利器飞速成长。

基于一个美好的梦,快手没有搞中心化,而是追求缓慢的,长尾式的流量普惠增长。

也可以说自己放弃了先发开局优势,削弱了规模效应。

2016年~2018年,抖音的出现打醒了快手。

后者以中心化道路迅速带出了规模效应,短时间内迅速跑出了有影响力的行业标杆。

受到外界压力之后的快手,开始整改最明显的一个问题,着手针对一系列不堪入目的原始“土low”视频进行整顿。

时至今日,这一现象早已不再是快手的主要矛盾,再用“土low”来抨击快手的媒体分析,可以说是过于懒惰了。

2018年~2019年,感觉到下沉市场的增长边界出现之后,快手试图向“五环内”市场进攻,投资知乎、扶持创作者和MCN机构。

该阶段最后时期,宿华甚至提出了“不再佛系”的口号,定下来3亿DAU的目标,并于该年独家冠名了春晚红包活动,内部称“K3战役”。

联合创始人程一笑曾总结K3战役:“我对结果不满意,但是对达成结果的过程很满意。”

如今,根据其最新修订的招股书显示,截至2020年11月,快手日活为2.63亿。

结果来看,可以理解为“K3战役”已经失败。

2020年,快手的关键一年。

关键到什么程度呢?可以说这一年里快手所经历的质变,甚至大于过去六七年的总和。

关于市场格局,快手经过了最大的努力,然后看清了。

尽管我们已经并日后会继续采取多种手段,但我们无法保证我们平台用户的参与度将持续。此外,市场竞争加剧加上我们的行业趋向成熟,我们用户群的增长速度可能会减慢。

——快手招股书修订版(2021年1月24日)

在企业管理上,快手经历了最大的一次内部质疑。

前50号员工在内网开火,撰文《谈谈我司的病》,列出了“信息不透明”、“公司上下人心浮动”、“喜欢空降管理者”、“两位老板暗中较劲”、“部门派系林立”等大量问题。

我们的员工真的太难了,越爱这个公司越难,不如佛系吧别爱了,拿一分钱做一分事,事情好坏与我何干呢,不投入感情就不会被伤害。

——朱蓝天(2020年6月24日)

重大冲击后,快手终于出现了实质性调整。

前者,意味着快手变得现实,不再盲目追求竞争,而是把资源和注意力集中向内,其结果就是今年做了两件大事:从私域流量转向公域流量,打压“超头部达人”。

具体手段包括:彻底改造了“磁力聚星”和“快手粉条”这两个内部流量分配工具,新推了电商专用的买量工具“小店通”,完善了分销平台“好物联盟”等。

通过一系列举措,快手在电商和广告这两个商业变现的维度上,进行了权力的收回。

不再做梦,认真开始搞钱。

而后者,则意味着企业正在经历着每一个大公司的必经之路:从小、灵活、家文化的创业者集合体,向着大、规范、冰冷职业的大企业进化。

眼下,快手有两万员工,进化中的问题现在不及时处理,以后恐怕会更是要命。

这种事,暴露得越早,越彻底越好。

03 价 值 观

这些短视频企业,到底是怎么成功的?

快手会说:“我们有‘普惠’价值观,我们在算法上搞了流量分配的去中心化,在这里注意力像阳光一样,洒向每一个普通人。”

抖音没法这么说,因此就是:“记录美好生活。”

这么些年,两家企业互相斗争,确立“敌我”之间的最大身份认知,就是从这一价值观的区别中得到身份认同的。

我们说,一个虚拟的社区产品,本身就是一场关于人性的社会实验。

快手搞去中心化,玩私域流量,让粉丝的价值变得极高,其本质就是搞生产资料私有制,那结果就是“强者恒强”。

论初衷,快手比抖音不知道高到哪里去了,但始料未及的是,最终却形成了头部家族占据大部分流量的局面。

如今,快手通过一系列手段开始收回流量权力,其本质就是在修正此前的路线错误。

两极对峙中,有一方忍不住开始向另一方学习,历史上这种事起码发生过两回。

1985年,戈尔巴乔夫接任苏共中央总书记后搞了个“改革与新思维”,想修正“计划经济”的错误。

具体方法上,又是思想多元化、又是多党制,又是彻底否定社会主义公有制,全面向自己的对手美国学习。

随后,东欧的社会主义阵营,瞬间就出现了巨大的身份认知障碍。

老大哥在思想信仰上的背弃、路线道路上的背离和政治上的背叛,使得每一个联合体乃至国民都开始对自己过往多年的坚持产生怀疑,我跟着你混了这么久,现在你告诉我你错了,对面是对的?

那么,结果非常明显,苏联轰然倒地。

另一个例子,那就是取市场经济的精华,但不说话。

你懂我说的是谁。

该向谁学习,历史写得很清楚。

如是看来,在未来的这几年里,所谓快手的“普惠”信仰,恐怕还是不要再提的好。

04 资本深海

再问一次:这些短视频企业,到底是怎么成功的?

抛开那些形而上的价值包装,答案就在一开始讨论的内容里:上瘾机制。

一款游戏让人上瘾,氪金就水到渠成。

而短视频供给端高度分散的特征,使得直接氪金变得困难,因此,短视频平台无法单纯依靠内容本身,形成健康的商业模式。

一个正常的,可持续的消费过程,有着以下三个环节链路。

消费前:人性需求存在→产品展示→消费冲动唤醒;

消费中:消费过程满足;

消费后:消费价值认可→随着时间的推移冷却,消费的边际效应提升→二次消费。

整个链路中,哪怕只有一个环节出现了问题,那么整个商业模式就无法走通。

比如小镇上的“超高档餐厅”。

对绝大多数消费人群来说,这个地方,想吃,吃得也很爽,但吃完后大家都觉得不值这么高的价钱,没有完成“消费价值的认可”,那么以后就不会再出现二次消费。

短视频作为内容,也同样有这个问题。

想看,也看得很爽,但大众心知肚明,这个事情不值得我花一分钱。

试想,有一天短视频平台内部商量好,大家统一搞一个点卡模式。

10块钱刷一个小时,刷完了继续充钱,恐怕绝大多数用户都会选择直接卸载。

说真的,十几秒,能承载什么内容?

桥段,金句,颜值,段子。

这固然是一种新的内容形式。

但怒刷三小时后,什么都回想不起来的空虚心情,你我都心知肚明。

速朽内容,是绝对撑不起商业化的。

更值得深思的是,如果短视频平台的唯一价值就是刺激大众分泌多巴胺的话,那么其本身存在的合理性,恐怕也要打上一个问号。

照《欲罢不能》的作者亚当阿尔特那意思,各位科技大佬都应该去死一死才对。

因此,无论是基于现实意义还是社会意义,如何将流量转化为真正的盈利,如何在内容之外摸索出更多的商业模式,是每一个短视频平台都必须思考的元命题。

2020年,是短视频商业化摸索的元年。

互联网企业在“流量变现”这一命题上,早已有了极为成熟的三大路径:

广告(B)、电商(A)、游戏(T)。

除此之外,直播和金融则是另外两个相对窄一些的偏门。

对一家企业来说,上市就是它的“成人礼”。

成人的好处就是拥有更多的财富,坏处则是,必须对财富负责。

在上市之前,快手和抖音之间的战争主要还是用户规模,是出海,是商业故事,是各自想象力的天花板。

但上市之后(字节跳动亦有传闻将在2021年推动抖音业务的独立上市),在资本的注视下,它们必须变得更加脚踏实地,用盈利,现金流以及肉眼可见的成长性来证明自己。

这也意味着长达五年之久的短视频之争,进入了全新的第二阶段。

尽管,在昨天的招股书修订版中,快手依然任性地表示着:“亏损扩大至94亿元,未来将在销售及营销开支以及生态系统上持续增加投入,无法保证在不久的将来会盈利。”

但发上两次财报后,资本市场自会教育它该如何长大。

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