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5年两经生死,逃出O2O倒闭潮,他转做会员服务平台,吸引340万小资白领

 2018-11-30 16:05  来源:互联网  我来投稿

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凌晨一两点,热闹了一天的上海终于寂静下来。这个时间,大部分人都已经入睡,而王亮却躺在床上翻来覆去。

这是发生在去年年初的一幕。当时,YHOUSE悦会(以下简称YHOUSE)的O2O业务处于亏损状态,作为创始人的王亮在思考是否要转型。不转型,公司可能活不下去;转型,团队规模缩小,一部分员工会离开。

在那两周三时间里,王亮每天只睡两三个小时,这些问题不断困扰着他。最后,他还是当机立断,决定转型做会员制业务。

转型后,YHOUSE将目标用户定位于小资白领、新中产等人群。团队精选本地优质生活店铺,帮消费者筛选出优质的“吃喝玩乐”内容。消费者成为付费会员后,可以享受优惠的会员服务。截至今年8月,其会员已经覆盖141个国内及海外城市。现在,YHOUSE拥有340多万会员,其中付费会员超过100万。

此外,YHOUSE还鼓励会员分享自己的吃喝游玩攻略。当前,平台上活跃的本地达人已经有6.2万名,他们生产的攻略约有365万篇,攻略覆盖的城市超过100个。

2016年8月,YHOUSE完成珠海金控、赛富亚洲基金和达晨创投投资的亿元以上B轮融资。在这之前,YHOUSE还获得过近千万元Pre-A轮融资和1.2亿元A轮融资。

线上版soho house

“是否可以做一个针对中高端人群的互联网平台呢?”2013年,王亮运营着一家品牌咨询公司。在与一家做洋酒的品牌商闲谈中,对方无意中这样提到。其实王亮也注意到了,当时越来越多的洋酒、奢侈品以及生活方式等品牌相继进入中国,但国内并没有与目标客群相匹配的网站。

这个idea让王亮很兴奋。“当时互联网行业的主流理念是‘得D丝者得天下’,根据这一观点,互联网行业迅速跑出一大批游戏、社交类公司,而针对中高端人群的市场却是一片空白。”思考过后,他决定杀入这一市场。

大方向虽有,但王亮心里却暂时没有清晰的商业模式。在做过诸多尝试后,他们对标美国的soho house,希望打造一个精英会员制的俱乐部,目标用户为企业家、高管、艺术家等小众群体。

Soho house是一家会员制精英俱乐部,在线下开酒店、俱乐部等生活消费场馆,为小众高净值人群服务。王亮并没有照搬它的模式。在他看来,当时国内的实体消费场馆项目并未成熟,竞争压力也大。于是,他根据soho house的模式,打造了一个主打线上的精英俱乐部。

线上,他的俱乐部为用户提供推荐活动和电子杂志订阅服务。《YHOUSE SEVEN》电子杂志一周为用户推荐7个活动,包括美食、活动、娱乐项目、派对等。当时,订阅电子杂志的用户有20多万,电子杂志的打开率为28%。

在线下,精英俱乐部也提供旅行、派对、奢侈品特卖等产品,类似于提供生活方式的服务。

两年时间里,精英俱乐部积累了3万多会员。但王亮却发现,这一项目似乎遇到了瓶颈,“因为客户群太高端、小众,用户拓展困难,很难再进一步。”

商业模式触碰天花板的同时,外界环境也发生了巨大变化。2015年,O2O赛道发展迅速,王亮也在平台上线了服务预定的功能。这时,有投资人找过来,提出建议,“你们有没有可能将目前的商业模式变成精选生活服务的平台?如果将用户基数拓展到小资、白领群体,用户数量将大幅度增加。

加入O2O大潮

听完投资人的建议,团队开始重新谋划。2015年4月开始,王亮开始筹备服务型电商的工作,并建立线下BD团队5个月后,他们拿到了赛富基金和达晨创投领投的A轮融资。自此,YHOUSE开始做本地精品服务电商,“我们认为的新时代开始了。”

第一次转型后,YHOUSE的服务包括餐厅和休闲娱乐两个品类。团队对这两个品类的商家套餐进行精细化包装后,放到YHOUSE平台。消费者可以在平台下单,预定这些产品。最火爆之时,YHOUSE一度覆盖了14个城市。“可能大家没有见识过我们这种精细化包装餐厅的做法。”

然而没过多久,王亮发现这一赛道存在着两个“坑”。首先,美团的效率高,成本低,而这两点YHOUSE都没做到。原因在于,YHOUSE跟商家收的手续费不会比美团高,但运营成本却高于美团。

“美团都是由BD团队扫街,但我们的目标客群分布不集中,商店老板一般也比较挑剔,难度很大。”相比之下,YHOUSE还要为餐厅拍照、包装、策划专题,这就需要在每个城市组建一支运营团队,成本自然升高。

其次,王亮意识到,获取交易型用户的成本越来越高,YHOUSE在获客方面并无势。“精品电商可能看起来好看,但实际上并不赚钱。”

果不其然,2017年年初,上海天气很冷,YHOUSE团队的气氛也一度降到冰点。他们算了算账,发现O2O部门在亏损,一年大概赔了六七千万。开完年会不久,YHOUSE团队开始反思。“如果继续按照精品电商的打法向下走,公司可能会死掉。”

对于王亮来说,2017年是痛苦的一年。“要告别过去的自己,告别精选电商平台,我们也非常佛系地见了一些投资人,得到的都是一桶桶冷水。”在投资人眼里,YHOUSE是一家不赚钱的团购网站。对于转型,YHOUSE被打了一个问号。

然而,王亮并不甘心。O2O业务积累的大量商家资源就这样放弃吗?他认为,这些资源应该有很大的价值。于是,他们开始探索突破口。

“信用卡用户有很多商家权益,这种运营思维不正和O2O一样吗?”银行的信用卡给了他们灵感。为什么这些商家会给信用卡用户权益产品呢?通过调研,王亮发现,这些公司的销售额都不错,其中做得较好的一家公司一年竟有1.5亿的销售额,但BD团队的规模还不到YHOUSE的十分之一。

这个结果给了团队希望,他们决定尝试将O2O业务变为获取商家VIP权益,再将权益包装成会员卡,卖给客户或与B端合作。

转型涅槃

去年春节过后,团队根据之前讨论的想法开始部署。第二次转型后,YHOUSE将目标用户定位于小资白领、新中产等愿意享受品质服务的人群。他们将线下商铺的内容做成精选板块,帮消费者筛选出优质的“吃喝玩乐”内容。消费者成为超级会员后,可以享受优惠的会员服务。

“很多平台大多是以产品和卖家为核心, 而会员电商平台更多以用户为中心,围绕精准用户、打造不同的匹配产品是核心逻辑。”王亮解释,许多有会员业务的平台卖的是自己的产品,如爱奇艺、优酷、土豆、PPTV等都有各自的独播剧。但对用户来说,他想要的是跨产品平台的权益,也就是一张权益卡可以享受多平台的产品权益。”

YHOUSE和美国Costco 的模式相似,是一个买方代理制平台,只为会员服务,提供精选商品。YHOUSE会与精品餐厅、酒店、咖啡连锁、网红店等商家合作,为用户会员权益提供定制化服务,并上线到VIP板块。如小资白领喜欢逛咖啡店,YOHUSE就与网红咖啡店合作,推出买一送一的活动。

但如何开发权益、运营和销售?他和团队用了一年的时间摸索会员制业务。

很多事情没有想象中的简单,开发会员卡是一回事,卖掉又是另一回事。为了销售会员卡,团队曾尝试过多种方法,如与餐厅合作、利用原来的销售渠道等。“有时候同时尝试七八种销售方法,最后可能有六七种都没结果。”

让王亮印象深刻的是,他曾把各地的职业经理叫回总部进行会员卡销售的培训,但培训结束一星期后,接受培训的人中有25%都辞职了。因为突然背上会员卡销售指标后,他们觉得这是一个很难完成的任务。

此时的王亮意识到,YHOUSE已经不是一个平台型的公司,而是一家卖产品的公司。

打破之前的思维认知后,团队开始引入销售人才,逐渐建立了销售体系。目前,他们有几十种销售渠道,除了跟自媒体、网红等合作外,还会与银行、爱奇艺、网易云音乐等合作。

今年年初,又到了盘点的时候。团队惊喜地发现,YHOUSE的会员收入已经有1000多万元,这是这个部门第一次赚到这么多钱。

春节过后,YHOUSE不断上线新的会员权益,比如酒店、网红咖啡、五星级酒店自助餐等。期间,也有许多运营、产品方面的人才陆续加入,其中不乏独角兽公司副总裁级别的合伙人等。今年,YHOUSE已经盈利,从九死一生的O2O赛道突围了出来。

除了帮消费者筛选出优质的“吃喝玩乐”产品,YHOUSE还鼓励会员发表攻略,分享内容的达人可以享受试吃、试住等福利,还有机会成为平台的代言人。

“如果把VIP权益比作YHOUSE的前厅,为会员提供的分享阵地则是后花园。”当前,YHOUSE上活跃的本地达人已经有6.2万名,他们生产的攻略有600多万篇,覆盖城市超过100个。

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2016年8月,YHOUSE完成亿元以上B轮融资,投资方为珠海金控、赛富亚洲基金和达晨创投。2019年,王亮的目标是让付费用户超过500万,并保持每月20%~30%的增速,同时优化用户权益和供应链,并与更多的企业达成合作。王亮正在启动C轮融资,希望有资金进入,帮助YHOUSE尽快实现这些目标。

责任编辑:佩佩

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