圆桌对话：数字经济与智慧零售

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4月12日至13日，2018中国“互联网+”数字经济峰会在重庆举行。本次峰会以“助力新生态 共享新机遇”为主题，由重庆市人民政府指导，人民日报全国党媒信息公共平台、重庆市经济和信息化委员会与腾讯公司共同主办。 智慧零售论坛的圆桌对话上，薄硕桐作为主持人，腾讯智慧零售战略合作部副总经理古兆知 ，步步高集团董事长王填，物美集团创始人*，家乐福中国区副总裁兼收悉营销官余莹，微信支付联合产品部副总经理黄丽作为对话嘉宾出席本次圆桌对话。

王填认为未来2-3年核心竞争力核心分为两点，一个是经营好顾客的全生命周期，第二个就是不断持续优化供应链。

以下是演讲实录：

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

薄硕桐：你们如何看待腾讯的智慧零售？你们如何评价腾讯的智慧零售，如果用一个词的话你们会用什么？张董是我们比较重量级的一位嘉宾，因为你在整个零售行业，包括整个数字化行业是有非常深厚的经历，想先请教你如何评价腾讯智慧零售？

*：腾讯的智慧零售是腾讯数字化非常重要的基础，而且这个基础发挥的作用越来越强，今天对于零售业而言就是数字化，数字化既包括刚才大家谈到的会员，也包括店铺一直到供应链的各种产品，而这种数字化必须建立在新的环境。如果我们今天不能快速拥抱这样一个变化，零售企业不可能发展得好。

今天比较可喜有这样的变化，所以这是一个非常重要的2018年的趋势。刚才王总讲了步步高的案例，事实上就是小程序怎么在店铺彻底的数字化、会员的彻底数字化、营销的数字化，特别是供应链以及更深层次数字化的想法。当然这个数字化刚刚开始，需要工作的工作还非常多，所以我觉得腾讯在今后的零售业发展中应该能够扮演非常重要的角色。

薄硕桐：在这边我还想追问一下，其实物美在整个数字化里是一个先驱，包括从前中后台都有涉足，想请教一下张总，未来物美的数字化和腾讯的数字化结合点怎么样？

*：我觉得这也是一个非常好的问题。我本人包括物美是在2014年开始考虑如何迎接互联网带来的挑战，当时其实可选择的并不多，大家看来看去主要还是中央电商主导，无论是京东还是淘宝，但是作为零售企业而言，他有大量的网点，覆盖社区，那么这个网点本身就是一个聚合的中心。这个聚合的中心在传统的时代就是以自己的地理半径，一个大的超市交易次出很容易超过1万，这些人已经在这儿了，如果说用一个中央电商平台和他结合是很困难的。

刚好以前我是搞自动控制的，所以我想起一个概念，叫分布式控制系统，所以我觉得是不是应该有分布式电商平台。这是在2014年的时候想到的，很快有了开发做了APP，这个APP是比较全面完成了我刚才说的零售业，既包括前端，包括用户，包括支付、包括银线，也包括店内的管理、供应链，也包括零售商和供应商的关系，所以是立足于这个基础。当然这和我的背景有关系，我本来像你们一样应该做高大上的东西，搞点软件或者互联网，其实最开始也是做这个的，然后逐步转化到零售业，所以物美信息化也比较高，我也喜欢考虑这个事情。

因此多点是一个针对互联网时代零售企业怎么实现全面数字化的一个解决方案，而且通过这三年的努力，多点是2015年4月1号正式上线的，三年已经取得了非常好的效果，已经达到了4000万用户，660万的用户按照一贯的数据是在O2O和生鲜方面应该排在最前面。之所以这样其实不是物美自己的一个东西，现在让多点加盟，现在是多点+物美，甚至多点和步步高、人人乐等都有合作，零售百强企业和多点的合作，而且现在还呈现一个快速的增长。

当然，我要说的是即使这样一个快速增长，并不妨碍多点和微信有一个全面彻底的合作，为什么呢？因为现在大家在谈生态，生态就是顺其自然。从小程序而言，这是一个非常方便的功能，在前端和一线，包括刚才家乐福这位同事讲了很多营销的事情，包括发券和收券都是小程序的特点。

但是再往深入做可能会有一些结合，比如说多点在深层次店铺和商业数字化做的工作，完全可以转化到和小程序前端的实践结合，可能可以转到后台，也可以转到后台和前台结合，也可以让零售企业有一个选择，其实这个观点的提出是有一个依据的，问题在哪里呢？比如我们常说一句话叫“会的不难，难的不会”，比如对腾讯的高手们来说编一个小程序太容易了，但对于我们众多零售商还不那么容易，还需要更多的帮助。也许无论是深层次的商业数据化，还是前端的数字化，多点都可以帮很多忙。因此我觉得这是可以结合的，而且这样一场大的革命需要大家共同把这个生态搞好。现在如果说讲到生鲜和快销品，其实是一个10万亿的很大规模的市场。所以我相信应该说会有一个非常好的结合。

薄硕桐：其实整个零售行业腾讯是一个后入者，我们也期待腾讯跟物美更深入的协作关系。这个话题又到了王董这边，因为王董大家知道在整个行业属于心直口快以及敢讲话闻名，之前我们也推出过安卓和IOS的精彩对比。我想请教王总，你跟腾讯，包括其他互联网公司都有不同程度的协作，你觉得如果用一个词来形容腾讯以及腾讯团队的特点，你会怎么形容？

王填：可能还是两个字吧，我觉得是开放。我们在选择线上线下融合的过程中，也接触了很多企业，包括物美、多点我们也是有合作的企业。腾讯的开放生态真的是做得非常好。另外一个就是多赛道，腾讯有一个特点就是多赛道，不是一个部门、一个团队在跑，可能大家内部可以争，我觉得这也是一种很有意思的事情。所以在我们企业我也鼓励不同省区、不同门店、不同业态也多赛道，我们现在也是三个赛道跑，肯定每个赛道有各自的特点，但最终还得做一个选择，这是一个现实，最终我们还得要选一个赛道，我听说微信当年也是三个团队在开发，所以多赛道跑有它的好处。腾讯作为零售行业水电煤的提供者，特别是在数字化水电煤的提供者和解决者，至少我觉得步步高是做了一个正确的选择，而且我也认为越来越多的腾讯为这个行业赋能，模式跑出来以后你的朋友圈也会越来越大。

薄硕桐：我觉得王董对腾讯整个认知是非常深刻的，包括对多赛道的理解，以及最终我们看效果这样一种凭事实说话的方式，非常感谢王董。我其实对余总非常好奇。我是觉得每个地方可能企业文化的背景都不太一样，你能评价一下腾讯整个公司从企业文化，包括我们的智慧零售团队的风格上有怎样的特点吗？

余莹：我觉得腾讯的人所有出来都是有营养的，包括你们所有的团队都会觉得像书生一样，有一些企业很有狼性，从女性的角度去看，好像你可能和一个英雄一样的人物接触，今天腾讯就像是在跟一个书生聊天，很儒雅，腾讯有一个特点，他们产品经理的地位非常高，可以给你提供一站式的数字服务，从客户的触达包括微信支付可以做核销，然后AI可以给你做体验。我们在跟所有团队聊的时候，我们说家乐福可能有一些业务上的诉求，因为所有企业都说要活下来，我要把销售做上去。但是像微信或者是小程序这样的产品，其实不是一两天做出来的，是打磨出来的。

我们觉得其实腾讯是不太会为了商家B端的诉求去放弃对C端，因为他认为只有把C端做好，最终B端用这个工具才能服务好C端。

薄硕桐：我更多的是说到余总前面说到的出发点，包括我们更加重视用户端的感受，然后才从B端到C端，有时候方法论不一样，但更多的还是殊途同归。前一到两年我们观察到一个现象，因为各家互联网企业都在做零售，但每家的方法论包括涉足的深度也不尽相同，有些企业可能手伸等很长，把所有事情都帮忙干了，有些企业可能会比较后面。我一直很好奇这当中有没有黄金分解理论，互联网企业和零售企业之间合适的分工会是一个恰当的界定？因为现在我们有各种各样的分工方式。

黄丽：其实我理解表达的是在零售企业与互联网企业合作过程中，有所为和有所不为，合作与分工的边界应该在哪里，作为业务层我们有一个非常明显的感觉，就是我们在跟零售企业合作过程中会发现，经常说我到底是在做你的事情，你们要花大量的技术团队去做互联网公司做的事情，就是我们传统的认识理念，我们也在做很多B端的，甚至也要看到商业的供应链是什么样子，这里面就存在非常多的融合。所以刚才这个问题就非常好，作为零售商家来说，到底为和不为的合作分工点或者合作的边界线有还是没有？或者说这个线应该在哪里？

王填：这个张总是最有发言权。

黄丽：包括物美、包括多点，我们一直觉得物美要变成一个互联网公司了。

*：多点和物美切的很清楚，多点是2014年创办，而且一开始创始人就拿了很多股份，跟物美的结构不一样。既然问了我这个问题，我想简单说一下，我最近听了两次马总的演讲，他讲得非常清楚腾讯要做什么，比如他说腾讯不做零售，更不做商业，今天他又在讲要把边界划清楚，我担心有些部门会越界，我们要做得尽可能薄。所以这些尽可能表达都很清楚。所以这样一来一个点，零售企业也包括那些为零售企业服务，当然是建立在微信平台基础上的技术公司预留的空间。

为什么这样做其实会很好呢？因为零售企业面临的活儿是很琐碎的，比如说这些工作其实是24小时连轴转，比如每天早晨就开始，店铺很麻烦、物流很麻烦。零售可能不是像在天上飞翔的时候那么容易，就像今天马总也讲到了，天上飞翔有时面临的局面和地下结合不一样，地下结合反而会比较累。这样一来我觉得也恰恰是有一些经验的技术公司，能够和腾讯深度结合，同时又有一个比较好的分工机会。所以，我觉得这就是一个共生共赢的生态形成了。

当然了，今天准确的去说这个边界可能还有一定难度，大家讲得也都比较清楚，特别是从腾讯来说这个观点很明确，我们在这个中间再磨合、再找到一个恰如其分的点，我想把大家的优势都发挥出来，那么这个工作或者这样一个创新就会变得比较成功、比较有价值。

王填：首先毫无疑问是有边界的，其实在某一个阶段哪一方更积极、更主动，因为腾讯我觉得你的定位很好，你是连接一切，你是赋能的，这点是比较踏实的，你不会下场来亲自参加比赛，你只是在赋能做连接。

但有些时候确确实实，比如清明节一系列项目落地，田总他们守着那儿和我们的团队一起工作，这点就没有边界了，合作非常的紧密，因为大家都有一个强烈的愿望，怎么样顺利推进智慧零售的落地项目。所以我个人认为有边界，但是不同的时期，在战略不同的执行过程中，可能会跑得更前面一点或者更快一点，反正一切服务于战略。

古兆知：我觉得有一句话就是伙伴，我们相信伙伴的关系，因为一个伙伴是很重要。在这个领域里面，我会说我们好像一个旅行公司，我不会办旅行团，我不希望你跟着我走，我也不希望你看什么东西是我决定，我提供了机票、酒店，希望拿门票我帮你忙，你想要去哪个地方我帮你准备好，但是怎么去玩、怎么去看是你自己，这就是腾讯的观点。所以整个事情最重要一点，我们共同打造一个新的环境、一个新的境界，就你们自己去体验这个东西，腾讯只是在旁边帮助你。

薄硕桐：我们顺延到上面这个话题，可以看到互联网企业做零售的同时，零售企业自己也在做数字化和互联网化，我们以前对零售的印象是管理供应链做竞销差的核心企业，现在也不断做延展。我自己也有一个疑问，未来零售企业的核心竞争在哪里？会不会和昨天有所区别？什么样的零售企业才能做到基业常青？这个问题我首先想抛给家乐福的余总，因为家乐福是一家外企，你看过很多零售业的变革，想请教一下你，从你的视角觉得零售业至少3-5年的核心竞争力是什么？和之前存在哪些变化？

余莹：前面王董也说了赚的是竞销差价，到现在这样一个零售第二阶段，会觉得这个竞销差价的毛利率非常低，所以企业的生存非常难。有一家超市非常注重会员的体系，因为他觉得其实会员是他最终血液的来源。我去法国的家乐福，其实法国家乐福有卖汽油，顾客来了以后可以在那里加油，家乐福自己经营加油站，家乐福有自己的银行。我当时在跟集团做这方面交流的时候，他说零售企业首先先把自己的基础做好，也就是产品消费升级还是要做好。随着不同的时期顾客的需求不同，给到的产品和体验，这是你最基本的工作。其实你的会员管理，这么多人在你这里，这些人其实他所有的吃住行，跟他生活有关的东西都可以通过他触达。

未来的零售除了买生鲜产品，为什么不可以买一个汽车呢？也可以给他赋能或者卖一些服务类的产品，比如旅游，尤其在法国企业是有卖旅游的，而且我们还做金融，而且家乐福的金融在我们集团层面，因为我们自己有银行、有牌照。根据国家不同，家乐福的金融利润是20%-40%。

黄丽：是不是未来通过本身我们现在看到竞销差的一个模式，你的意思其实是会多元化，非常多的多元化的利益。

余莹：你得有核心客，你得有人。其次当他对你的品牌忠诚度达到一定程度的时候，我觉得信任感很重要，他可以在其他地方买同样的货，他为什么到你这里来，你要跟他有一个感情的纽带，或者你的会员体验会让他非常好。会员体验就是我要卖更多的其他毛利多一点的东西，首先他要选择我，其次所有这些购买行为都是真实的，既然你了解他，而且前面物美的老总也说了，相当于你是他周围离他最近的存在，你还能不能激发出他的潜能，可以是金融，可以是其他服务。

薄硕桐：余总从整个产业的角度来看这件事情其实是非常有高度，因为之前包括我们跟你这边接触的团队也是对你是这样的评价。还想请教王董，你觉得未来2-3年核心竞争力是什么？步步高是怎么应对的？

王填：我认为核心能力就两点，一个是经营好顾客的全生命周期，第二个就是不断持续优化供应链，这就是我们的核心。所以每个顾客是有生命周期的，我们觉得和腾讯的合作就可以把顾客的生命周期经营好。为什么我们这次选择腾讯、京东？我觉得和京东合作就是可以把供应链提升优化。刚才我演讲的时候也讲了，强东讲完以后，他奔机场的路上我们俩互动了半个小时，拉了两个群，一边拉群、一边布置工作，怎么样把供应链这个事情，比如说家电，我就准备把整个家电的采购，不需要采购过来，直接把京东的家电全面对接，他的小家电毛利比我们多20%。

*：我觉得第一个，只要牢牢地抓住用户的需求，真正改善用户的体验，这个企业就能基业常青，但是要做到这一步在今天这个时代就是彻底拥抱互联网。同时只有这么做才能彻底改变用户的体验，提升你自己运行的效率，因为你如果没有足够高的运行效率也是不能生存下去的。

薄硕桐：因为最近一两年，包括整个舆论上有很多零售的一些新模式、新概念出来，包括无人概念、无人零售之类，包括共享概念、共享货架、共享冰箱、办公室货架等，有很多新模式、新概念。外行看热闹、内行看门道，如果从内行的视角来看，你们各位各自最看好的模式是什么？你觉得未来1-2年会爆发的新模式是什么？首先把这个问题抛给微信支付的黄丽，你有什么看好的新东西吗？

黄丽：我们看到的都是一些形态，都是一些商业创新的手段和形态，其实这里关键是看价值点在哪里，作为互联网的行业，我们经常会思考一个问题，就是这件事情到底解决了什么样的问题，它带给用户、带给商家什么样的价值，这个价值是属于短期的价值或者说短期的一些诉求，还是他对整个产业、对整个销售有长期的一些价值，对用户来说能够为用户带来一些什么样的东西，他能节省时间、释放空间，还是能带来心理上的愉悦等等，我觉得这是一个标准。

所以形式是可以不断创新和不断变化的，只要他在这个阶段或者说发展的战略规划里，对于商家也好他是有用的，我认为就可能存在。至于存在的时间长短，或者未来有没有机会形成整个产业的爆发，对用户带来长期持续和沉淀的价值，用户是不是一直都喜欢这样的模式，那这个其实有赖于整个长期价值的挖掘以及运营的手段，以及刚才说的所有方面的因素。我觉得更精确的判断其实应该来自于商业层，对这个问题王董是怎么看的，现在有很多创新方式，很多人都来问我们说，你觉得应该是怎么样子的。我刚才只是提了一些我们判断的标准，所以这里就可能存在很多个性化的东西，从你们来讲觉得是什么样的？

黄丽：相当于加入了社交信用，人和人之间是有关系的，加入了道德风险在里面的，你觉得更有前景一些。

余莹：最近几年几个大的投资成功的都是解决顾客的痛点，包括滴滴打车，首先有很多顾客群，而且的确是解决了这个行业痛点。王总提出无人的概念提出以后大家有点走极端了，好像AI时代到来我要做一些特别炫酷的东西出来。

比如前段时间我听说有一个无人银行，现代中国顾客是否已经在他的知识层面达到这个点上，现在我去银行痛点是排队很长时间，并且填一些东西很麻烦，服务还没有微笑。你到有很多人不能给你解决问题，突然到没有人了，顾客要自己去研究很多东西，就像王总说其实无人这些东西就是一个泡沫。但是倒过来，比如你是扫码购就不一样，我觉得扫码购这个产品特别有未来的前景，对于我们来说可以降低人力成本，因为B端来说，像大的超市，家乐福的超市都在5000-7000尺，收银员的人工占比找了5成到6成，他们的工资是比较低的，但体量很大。

对于我们来说一个是生鲜成本要降低，还有一个是人力成本要降低，我们是有强烈意愿降低人工成本。以前超市的人工会多一点，这几年成本下降我们肯定会精简人员，你会觉得以前家乐福超市的员工还会给你做一些服务，还会给你做一些导购，现在整个员工降低了以后，你觉得服务质量也在降低，因为你把所有的钱都投在最便宜的员工身上，而且他就在那儿做收银，但是收银这件事情可以被机器所取代，因为它不需要太复杂的逻辑。所以你把底层的这些服务电子化或者是设备化，当然不是把人工全去掉，会保留一部分员工，但这些员工可以腾出手或者腾出脑子，或者是腾出精力来。

家乐福有一个项目叫收银员体验24小时，所有包括CEO级别在里面，在过年最繁忙的这一个星期要选择一天自己去做收银员，以前我们法国的高管很多都是收银主管出身的，因为收银主管相当于半个店长，你去试试看站了一天还有好脾气吗？而且超市的顾客包罗万象，有一个人跟你吵了架以后，一天的心情都不好，而且收银的工资很低，如果收银

些去取代，另一点可以解决顾客的痛点，你扫码购可以让顾客的收银时间便利了，而且你让他在门店的体验好，但不是去极端就是要做到无人，我要怎么智慧。我觉得在中国市场特别是零售行业来看，至少现在还没有到这样一个阶段。

古兆知：我的看法有一点不同，我觉得未来的零售业可能跟顾客的关系会变得更不一样，现在很多客户变成我们的宣传大师，比如有什么好吃的会发朋友圈。现在我们可以发现客户变成供应商，现在滴滴打车就是客户拿自己的车去做，未来的领域客户变得不一样，一个客户未来不单单是我们的宣传大师，还是可以变成我们的供应商，在零售业也要有这个空间去想，怎么把我们的客户变成供应商，让大家互动的环节更多。

王填：你是说拼多多的模式吗？

古兆知：我觉得客户的未来很多可能性，未来三个纬度，一个客户可以说过去是宣传，加上我们的供应链，未来可能会变得不一样，这个纬度会变得有趣。

王填：我想代表微信的用户也问一个问题，就是微信在商业化的过程中这个边界在哪里？发广告也好，发朋友圈也好。

黄丽：你们可以看到最近几年微信利用自己的平台、自己的流量这件事情上非常克制，而且对于用户的体验、用户的安全、用户的数据隐私保护得非常严谨，甚至严谨到让你觉得它可能不是一个那么想商业的态度，其实这是非常明确的。实际上在这里这是一个底线。

但实际上作为商业上来讲，的确很多人也会考虑说包括之前的公众号也好，包括可以推送一些消息，可以为商家做一些连接工具。如果一定要说商业化的话，用户愿意接受的商家服务和商家能力作为商业化的一个点，商家利用很多基础的产品和能力，他能够为用户提供增值的服务，提供更好的体验，比如我需要一个商品，我现在一定要跑到下面买，还是我在公众号就能买到，或者你有一个信息推送给我，刚好是我需要的。如果这个价值是够大的，那就是可以被利用的，其实边界点并不是一个物理的，而是你服务的能力在哪里、你服务的价值在哪里，你给我提供的东西是不是我想要的，如果是我们的边界就在价值这一点上。

王填：黄丽回答得特别好，我觉得这就是微信如果说能做到你刚才说的服务点，当你发的广告是我需要的信息我会很愉悦，所以其实你的千人千面，你的标签是希望我们越来越紧密，这样真的是大家一起创造的价值。

古兆知：这也是我们希望去做的，为什么现在跟零售业越靠越近，是希望把零售业挖掘的数据提高，合作的能力提高，在这个领域里对客户有更大的好处。

薄硕桐：是的，根据刚才的讨论，如果穿过概念去看本质，更多是说传统零售业利用好互联网的工具去提高人效以及门店触达，利用我们的数据去做好千人千面的推广，不单单是惠及B端，也是惠及C端的体验，但前提是要保护好用户的隐私，这是我们双方共同的生命线。

由于时间关系，今天圆桌环节讨论到此为止，非常感谢前面各位嘉宾的精彩分享，谢谢大家。

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