也许我们从未想过市场环境会发展到今天这样的样子。
疫情以来市场氛围变化范围之剧烈大概远远超过各个企业的想象。后疫情时代可谓是经济层面各种动荡，资产环境变幻频繁，产业倾轧分外激烈。传统的企业运行模式受到了极大的挑战，如何从这场变局中找到新的超脱方向已然是每个企业时下最紧要的目标。
此时，一款与传统企业绩效管理方式(kpi)截然不同，且更能激发组织创新能动性的新型企业管理方式——OKR开始为众多企业所追捧，一些企业纷纷引进OKR管理方式为自己所用，飞书OKR也在此背景下应运而生。
那么，什么是OKR工作法，它有怎样的企业管理新思路呢?
OKR的前身是1954 年，彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)在《管理的实践》一书中首次提出目标管理(Management by Objectives，简称 MBO)的概念。
这套MBO理念的原意旨在为企业的所有管理层设置目标并以此来规划企业总体目标的关联与落地。最终通过目标的分散具体执行，反馈到企业总体目标的良性落地。然而这种企业管理理念，当时虽然也被不少企业认同，可在众多企业以此理念执行到最后，终究还是使之沦为了企业自上而下强行分配绩效目标的死板管理方式。诸多企业从中并未获得良好的执行反馈，这种管理思路后来也就乏人问津，不了了之。
而后一个名为安迪·格鲁夫(Andy Grove)的人却意识到了 MBO 背后的价值。
这位微软的前ceo对原有的MBO目标管理模型做出了调整，并构建起 iMBOs ，这就是我们今天所熟知的「目标与关键结果法」(OKR)的雏形。格鲁夫认为，一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题：「我想去哪儿」和「我如何调整节奏以确保我正在往那儿去」。这两个问题，正是 OKR 的两个核心，即目标(Objectives)和关键结果(Key Results)。
这套OKR企业管理方法对打破了众多企业自上而下的官僚体制有着十分明显的效果，它强调企业自上而下与自下而上相结合，这也是OKR工作法能够落地实施的重要因素。
此后，经过曾履职微软的约翰·杜尔对这套管理体系的不断发扬与推广，中外许多“大厂”开始引进使用这套管理方法，乃至以此推出贴合自身的独特OKR管理方式，这其中也包括许久前引进OKR管理体系的美国谷歌等一众头部企业。
为什么当今国内企业会开始对OKR情有独钟?
因为国内许多应对时代变局与企业升维转型颇有心得的企业明白，什么样的企业管理手段能够真正的帮助到企业修炼好内功，在竞争日趋白热化的情况下，把握大局，实现超越。
能够快速响应市场环境的变化、乘风实现组织的高速发展，提高组织和个人的敏捷性、能动性，是当下企业应对变化至关重要的能力。
以飞书OKR为例，在这一点上有着无可比拟的优越性，它的特性决定它能将管理与束缚区别开来，既能明确企业管理的目标，又不盲目将绩效数据作为唯一的目标，它的管理思路更倾向于确定方向，整理思路，复盘得失，这种优越性让飞书OKR具备远超传统的目标数据导向的kpi式管理方式的年轻生命力。
自从飞书推出促成企业管理方式升级的飞书OKR，这种新式的目标管理产品开始逐渐为诸多企业所重视所引用。变局纷繁企业动荡的变革新时代里，如何处理目标形式的圈定束缚与员工拓展创新能动性是影响企业变革升级，迎合时代突破发展的大瓶颈，也许，飞书OKR能以它独具的年轻化生命力，为更多企业拓展道路开启新的动力源。
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