小快科技CEO赵干：10倍提效是创新创业的根本方法（内部分享）

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导语:成功的创业有4个关卡要过:时机、产品、营销、团队。

题图:小快科技联合创始人、CEO 赵干

经过在物流+互联网领域四年的积累,最近小快科技的“智能调度cTMS”、“小黑卡”、“闪垫付”等产品在行业内集中爆发,表现亮眼。在2018财年的战略启动会议上,小快科技CEO赵干做了一次内部分享,详述了“互联网+”传统行业创新创业的方法与思考。

——————————————以下为演讲正文————————————————

最近这段时间,同学们明显的感受到了“cTMS”、“闪垫付”、“小黑卡”几个产品都得到了用户的热情反馈,用户数跟收入都上的很快。这是我们三年多砥砺前行打下的基础,现在终于开始有了回报。

借这个机会,我重点想跟大家聊聊这背后的逻辑:为什么之前我们一直很努力,却要忍受漫长的煎熬?而最近半年,却突然有了不一样的感受?

大家都知道创业很难,需要不断探索,而方向不明确的创业更难。对于普通人而言,大多数对社会进步有帮助的成就都是被逼出来的。就是在很难的情况下,竭尽所能,多坚持了一段时间,忽然就柳暗花明了。我们潜在的能力,远大于当下的能力,而潜能往往能在逆境中被激发。

难是常态,但不是方法。缺乏方法的死守,最后只能是耗完精力和资源,抱憾而终。这四年走来,我们交了近一个亿的学费,让我深刻的感受到不管多么难,作为创业者,都应该坚持。但前提是有足够的资源,让我们做有效的认知迭代。有了10000小时的有效试错,自然会修正到对趋势、对方法、对人、对事的最接近客观的认知,拥有“实事求是”的能力。一旦具备了行业顶尖的认知,就容易找到10倍提升效率的方法,建立降维攻击的领先优势。所以核心,就是10倍提升效率的方法。这种方法,就是创新。

1.创意择优:在老板拍板和绝对民主之外的第三条道路。

创新,往往又是最最难的事情。我们切身的体会是,并非灵光一现就能做出创新的产品或者找到创新的方法。实践过程中总有一万种理由扼杀创新。仔细剖析下来看,难点其实是专业化分工的公司形式带来的副作用。创业企业要跑出来,在0-1的阶段,往往只能靠创始人一杆到底、身体力行才有机会突出重围。

创新主要有三个重要的环节:商业价值判断、产品设计跟技术实现。我们心力最强大、最皮实的就是产品经理。产品经理一边受着需求发起者(往往是销售或老板)的抱怨:为什么做出来的东西不是之前想要的,跟预期差距这么大,不能契合用户的需求。同时又要面对技术对产品架构的挑战:需求文档描述不够细致的抱怨,以及产品上线后不给反馈的*等。

当然,我们的销售和技术同学也有委屈。经常听到销售同学说的是:这么简单的需求都实现不了,怎么可能让我们真正做到客户第一?也会听到技术的同学对于“这个功能到底有没有用户在用”,“到底是不是用户想要的”等等的质疑。

每一个产品或方法的创新,大多都是通过合作完成的。各位同学常会感受到,跨部门或者跨职能沟通的不通畅,会让工作受到制肘。好的想法跟创意得不到团队的大力支持、有效落地,而常感到怀才不遇。这就是现状,是每一家公司都会面临的障碍。正是这种障碍,在大量消耗我们的精力,扼杀我们的创意。

但突破这种陷阱的方法总是有的。在实践中我们已经一次又一次地用到了这个方法,只是可能我们一直没有感知。创新方法是可以学习和培养的,今天我提炼出来分享给大家。

这个是大家很熟悉的“cTMS智能调度”界面。我们只要点一下,就能把需要配送的成千上万个地址随机的订单,自动地匹配给合适的车辆,求出装载率、配送线路上的最优解,实现“十秒千单”的调度结果。

我们在刚要做这个功能的时候,讨论的一致意见是需要两个算法工程师,最好还懂深度学习,并持续改进一年,才可能得到相对较优的结果。但实际上我们组织了销售、产品、技术的同学开了两次会议,利用了一种成熟的算法模型,加上产品交互上的创新,花了一月讨论,用了两周左右的时间,就做出了整体配载率达到95%以上的结果。后面经历了半年的持续改进,就变成现在这个样子。

同样的例子在3TMS小黑卡的精准定位设计、nTMS的BI设计上,都得到了验证。我们一开始以为很难的、业界同行花了很大代价都没能获得较好的产品和方案,最后我们都用了不到预期10%的成本和时间,快速实现了商业价值。这个过程中最重要的,是发挥了团队的作用。中间几个关键卡点,都是个别同学不经意间提出的设想,经快速行动验证,最后补足了整个链条的协同,拿到了结果。

这种方法,直到我看到《原则》这本书,才意识到原来它有个名字,叫做“创意择优”。创意择优是老板独裁和绝对民主之外的第三条道路。领会到这个方法之后,在随后我们的销售模式、引流渠道的创新上,包括金融产品“闪垫付”推出及其运营方法的创新上,都像开了天眼,困难一个个都被轻松逾越了,好消息比预期的还要多。

当然创意择优的方法也不是一蹴而就,不是单用这个方法我们马上就能拿到有创新力的产品。产品创新本质是个不断让自己变得客观、持续改进认知、持续迭代发布的过程。所以需求的创造从来都不是一次成型的故事,也不可能因成功的产品发布就告终。真正的需求创造工作,是一个日复一日的过程,在成百上千个你想都想不到的地方,以一种冗长而繁复的方式徐徐展开。

这就是创意择优的力量:一是需要让创始人和团队的天线保持打开状态,去随时接收用户需求、前线创意、高手认知;二是持续打深在行业认知上的深度,并从高空中吸收跨公司、跨行业、跨知识领域的高层次认知和信息;三是能快速决断、快速验证、去伪存真、调整迭代。

2.把握红利时机,把创新产品做成现象级产品

但这样就能做出现象级的产品,创造出巨大的商业价值了吗,当然不够。这里还缺很重要的一环,就是对时机的把握,就是平常经常被提到的风口。

这张表是近几年出现的现象级产品,很多公司都是非常快速地达到了百亿美金级的规模。以打车为例,当时北京中关村和杭州的文三路等写字楼密集区高峰时段都有打不到车的痛点,滴滴、快的等设计出了通过APP叫车的模式。用户从需要在街边拦车,到随时随地都可以打到车,这里有10倍的体验提升。这种随时随地能打到车的需求其实一直存在,但在出租车规模受控制,供给端技术条件不成熟的时候,没有好的解决方案。直到移动互联网普及,网络调度成为可能。对某些精明勤快的出租车司机来说,网络调度对比巡游的效率会有极大的提高,空驶率会明显降低。这两端的供给和需求的变化可以看出,需求其实一直存在,只是被压抑着,直到技术应用成熟,有了更好的供给手段,需求才得到释放并满足。

但这样还远不够,实现指数级增长还需要强大的增长动力。我们后面看到的故事是微信支付和支付宝的拉新之争,背后其实是腾讯跟阿里的移动支付入口之争,才有了当时在打车领域大概初始30个亿的补贴。现在我们已经能看懂移动支付的商业价值了,在全国大多数的地方都是可以不带现金,只需要带手机就可以。但正是因为这个补贴,成为了打车这个模式快速增长的核动力。如果没有这个补贴,很可能这个打车这个商业模式是不成立的,因为两端的用户进入到新的模式里都需要高昂的转移成本和教育成本。

我们再综合分析打车、现金贷、共享单车、比特币这四个产品。从供给端来看,都是新的技术得到了成熟的应用,包括网络调度、大数据风控、智能锁、区块链,这些技术使得新的供给能力成为可能,这种供给能力,满足了原来就存在的被抑制的巨大需求,带来10倍的体验提升。包括比特币这个模式解救了无数无法兑换成美元的某些法币。这些公司都获得了降维打击的能力。

同时,它们成功的背后还有明显的增长动力:现金贷找到了小额短期的方式,创造了高利率。共享单车找到了地铁口投放一辆收两辆车押金的模式,能够产生正向现金流。比特币是在经济危机跟全球金融监管的大背景下,得到了快速发展的动力。VC的钱都是聪明的钱,所谓烧钱的模式,一定程度上都有基础的经济利益在支撑。供给端的成熟、需求端的释放、资本的助推,让公司抓住红利时机,实现了指数级增长。

所以对红利时机的认知是这样的:一是技术拐点来临,技术应用和基础建设相对成熟的时候找到降维能力,提供10倍以上的用户体验。二是在此基础上,从商业模式本身或者外部环境中设计或找出增长动力,进行饱和攻击,创造出现象级产品,引领风口。

3.营销的关键点:差异化定位与流量风口上的顺势而为

成功的创业有4个关卡要过:时机、产品、营销、团队。前面我们分析了如何把握时机,如何用创意择优的方法做出10倍提效的产品。接下来我们聊一聊营销的重要性,因为我们处在一个酒香也怕巷子深的时代。

通过这段时间对营销的思考,我的认知是营销的两个关键点在于定位与顺势而为:定位需要从产品特性开始,到营销卖点,传播调性上一脉相承,打造差异化,占领用户心智。

我们的“智能TMS快货运”,以智能调度、智能追踪、数据智能等功能定位,实现了品牌差异化;通过十秒调度千单、小黑卡、闪垫付这些具体创新产品,实现了与同行产品差异化。

有了差异化基础后,还需要抓住时下流量红利。精准定位到用户,在流量风口上顺势而为,才能快速引爆。2004年的网盟,2011年的广点通,2014年的ASO,2016年的信息流,都造就了一个个独角兽。烧钱的广告形式往往不是四两拨千斤的方法,饱和攻击的时候自然也是杀敌一千自损八百。

在去年上半年把cTMS智能调度做出来后,我们同样也面临了没有流量的困境。去年下半年抓到物流行业信息流广告的风口,用半年时间收割了友商过去10年的流量。流量入口常具有“二八效应”,即一个关键营销策略,效果往往占到全部策略效果的百分之八九十。因为流量争夺和注意力转移的关系,每个流量入口也都会枯竭。所以今年我们马上又面临着新的流量创新,在社群营销的风口上去找到新的机会。

营销方面:一是从产品特性和品牌上确立差异化。二是抱有 “一定要找到流量风口”的坚定信念,对线上线下营销的关键逻辑持续认知和不断试错,才有可能持续抓住流量风口、顺势而为。

4.当我们讲团队的时候,其实我们在讲组织创新

企业生命周期的不同阶段,对创始人和团队的要求不一样。这也是我需要跟大家分析的,之前为什么尝试那么多方向,大家都跟的很累,却没有拿到有效结果,还跑挂了很多兄弟的原因。

记得我们16年有段时间,最快的时候是2个月尝试一个新方向,并且多个方向穿插着往前推进。现在往回看,创始阶段的确需要先建立有效的行业认知,掌握客观的创业方法,才能组织好创始团队拿到有效结果。

如果不具备这些条件,就只能是不断试错、积累认知。企业的成长跟人的成长是一个道理,都是一个从懵懂到觉醒的过程。0-1的阶段重在事,创始人没弄懂方向,现在看来几乎没有成功的可能。能不能找到四两拨千斤的10倍提效点,是这个阶段能不能跑出来的关键。1到10阶段转向重人,创始人的领导力跟沟通能力成为重点。

在0-1的阶段,执行力取决于人才,吸引好的人才就有执行力。当然好的人才不一定是资深的人才,而是契合的人才。有契合的好人才就会有有效策略,能够踏实落地,朝目标持续改进,并不断给自己跟团队设定合理目标。好的人才需要靠“钱前前”来吸引:现在给多少钱,未来能收获多少钱;个人的前途如何,在这个工作上能不能在经验、技能或者人脉上快速提升和积累;再一个就是公司的前景,能不能赶上公司的高速发展期,在公司高速发展的过程中占据有利位置,让自己的眼界跟格局得到快速提升。

从伟大事业的角度来看:使命、愿景、价值观是基础,战略、组织、KPI是手段。战略是循环上升的,要从听得见炮火的地方建立认知,迭代战略。不同阶段对组织的要求会不一样,公司估值从1亿美金到10亿到100亿,每个阶段可能只有20%的同学能完成自我突围。其余的同学会保持在原位,但可以享受创始期权,这是客观规律。所以大家一定要多读书、多实践、持续迭代自己,努力成长做到“知行合一”,才能跑入到自己人生的下一个阶段,跟随公司一起快速成长。甚至部分核心骨干能自带发动机,引导公司进入下一个发展阶段。这就是公司中最宝贵的人才——“创业者”。

OKR(我们在创新业务上用OKR替代KPI)是这个阶段检验组织效率的一个有效工具。没有有效分解关键结果,就不会实现阶段性的目标。通过这三年半的努力,我们已经初步打磨出了一支能指哪打哪的团队。如何把现有团队改造成特种兵模式,去适应前面更大的挑战,是当下我们要快速学习的课题。

团队和组织创新而言:一是遵循创业生命周期的规律,0-1阶段重事,1-10阶段重人;二是逐渐确立公司的愿景使命价值观,从好的公司那里学习并实践出自己的战略组织KPI。

总结以上4个重要关卡,我认为关键点还是10倍提效。如果我们大部分同学都能锻炼出在实践中随时找到10倍提效方法的能力,具备了这种真正创新的能力,这将是我们小快在公司文化上区别于其他组织的核心差异所在。

5.客观与包容,是创新必须要学会的品质

以上我的认知和思考,原点都来自于我们党的思想路线:一切从实际出发,理论联系实际,实事求是,在实践中检验和发展真理。“一切从实际出发”,要求我们不是从自己的想象和理论教条出发,而是以行业、用户和市场的现实作为产品和策略出发点。“理论联系实际”,要求我们不是闭门造车、刚愎自用,而是从高手、成功者、失败者那里吸收认知和方法论,高效地解决现实问题。“实事求是”,要求我们不是完全陷于具体工作事项和浮于现象表面,而是去认知和总结背后那些相对稳定的规律。“在实践中检验和发展真理”,要求我们永远不能离开对前线的体验,对自己的认知过度自信,而是在实践去验证和修正认知、否定自己,让认知、策略与“真实”更为契合。这是创新的指导思想,也是规避认知盲点的有效方法。在实事求是的指引下,我们有可能获得客观的能力。而客观,是认知世界、找到方法的基础。

大多数的创新,都是来自于打破原有的思维定势,用包容的心态去看待变化的世界,从而演绎出新的可能。伯克希尔•哈撒韦公司合伙人查理•芒格在八十多岁高龄的时候,仍坚定的认为自己每一年的成长,都比过去一年有长足的进步,不然这一年就是白活了。《物演通论》的作者王东岳,把一生献给学术研究,学问通贯古今中外,却仍旧认为不少后辈学者的观点给他带来巨大的认知帮助。乔布斯的成就更是闻名遐迩,而他的人生信条却是“求知若渴、大智若愚”。

秉持开放包容的态度,正视自己的认知盲点,将能给未来更多的可能,加以持之以恒的持续改进,相信我们个人与组织的成长,都将一年快于一年!而在2018年里,我最大的心愿是我们每一位小伙伴都能取得长足的进步,收获越来越完美的人生!

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