12月18日，百度宣布启动新一轮战略升级，并进行了组织架构调整，包括：智能云事业部(ACU)升级为智能云事业群组(ACG，同时承载AI to B和云业务的发展);将搜索公司及各BG的运维、基础架构和集团级共享平台整合到基础技术体系(TG)。
按百度官方的说法，这是在“夯实移动基础，决胜AI时代”的战略下进一步提升技术平台核心优势、加速推动AI时代产业智能化升级的动作。
由此，2018年的最后几个月，BAT三家全部完成了组织架构调整。而很明显的是，这其中云计算的战略地位得到三家统一的“关照”，其背后又都与产业智能化紧密联系——摩拳擦掌、准备妥当后，BAT这次又在产业智能化上新开了一局，百度坐定棋局正式开始。
BAT齐聚ToB，也各有算盘
虽说百度组织架构调整后，BAT三家齐聚“ToB”，但它们也有细节与方向上的差异，三家各有自己的算盘。
先看相同点。
从运营的角度，BAT在各自的组织架构调整中无疑都十分强调“中台”(不可见的运营体系)资源整合与“前台”(可见的产品或项目)个体强化。
例如，张勇的公开信中，加强技术、智能互联网的投入和建设，以及全力打造阿里商业操作系统，这是“中台”，而阿里云升级阿里云智能，天猫自我升级和裂变为大天猫，这些都是“中台”夯实基础上的“前台”独立化与强化。
而腾讯更是如此，除了新的六大事业群，还专门成立了技术委员会，要通过“内部分布式开源协同”来进行基础研发，形成统一的技术中台，改变腾讯过去内部资源割裂的弊病，提高技术资源利用效率。
百度的做法也类似，过去的搜索公司及业务单位
(BG)的运维、基础架构和集团级共享平台，现在整合到基础技术体系(TG)，这意味着百度在组织内部建立了更加统一的技术“中台”。
毫无疑问，三巨头的云计算都被推到了变革后的组织关键位置，有对内的服务与统筹，也有对外的服务与整合。同时，组织架构调整尤其是云计算地位的提升，都冲着“产业智能化”而来，各家的方案都有直接的文字表述。
再来看不同点。BAT的ToB组织机构调整在实现路径上不尽相同，各有自己的想法。
例如，虽然云计算都被被提到了关键位置，但是在“中台”与“前台”的归属上各家却有所不同。对阿里、腾讯而言，云计算都是在“中台”支撑下，对外输出的、可见的产品/项目/服务之一，它和电商、社交一样，是具体的产品。
而百度的云计算在组织架构调整中实质上本身就是“中台”，承载AI to B和云业务的发展的ACG是以基础平台的形式存在，这意味着百度云不仅是产品，还是百度“中台”的组成部分，在此基础上衍生出各种受云计算支撑的产品(即，云计算本身不是产品)。百度云承载了“前台”和“中台”的双重角色。
由此也可以看出，BAT各自的“志向”不同，百度的组织架构调整在技术与资源的集成度上更高，更聚焦于技术;阿里要的是多线发展，云只是其中的一支，受“中台”统一支撑和节制;腾讯的ToB战略本质上还在在强调自己的连接能力，其云计算是C2B2B2C(C端用户-腾讯云-B端客户-C端用户)连接模式的某种渠道。
虽然集成度更高、定位不一样算不得什么相对优势，但这对百度云而言却有不一样的意味。BAT下新棋局的开始，各自心里想的棋路就不在一个频道上。
开放的“效率”成百度云“新棋局”赶超的机会
百度技术与业务的开放力度在业内、在BAT范围内客观来说都算是比较强的，百度云的发展模式基本沿袭了百度的开放姿态。在此基础上，组织架构调整对百度云而言，或可看作开放“姿态”之外提升开放“效率”的动作。
这种效率，也许成了百度云赶超的机会，也或是百度谋求在BAT新棋局上获取领先优势的机会所在。
事实上，百度云一贯就有整合式战略导向，其人工智能、大数据、云计算融合的所谓“ABC三位一体”战略让AI与大数据不再是云计算的“外部支援力量”，而成了复合形态，客观上使得百度能更好地将AI等前沿技术通过云计算的方式与其合伙伙伴共享。
过去，ABC一体化让“高大上”的技术借云计算平台实现了较为持续而广泛的落地进程，有机会渗透到社会管理、生产、生活，为百度云谋得一席之地。而现在，从ACU到ACG，Unit变成Group，一个字母的差别，百度组织架构调整强化了百度云上述整合式的战略导向。
过去的ABC，是技术层面的统合，增强技术协同的效率，更好地服务合作伙伴，现在的ACG，把这种技术的统合变成了云+智能在技术与业务等方面的全面统合。
官方说法“同时承载AI to B和云业务的发展”，寥寥数字暗含的是百度意图在ABC基础上更进一步、把自己优势技术能力进一步整合的意图，全面打通技术与业务，形成百度基于公认技术优势的“中台”。
只不过，在这个过程被分为了两个层面，ABC三位一体仍然是技术层面的模式，ACG成为整个云+智能业务的表达。
这些年来，稳坐钓鱼台的BAT三巨头中，百度得以立身的资本之一，是它的基于搜索老本行建立起来的技术优势。因此，不论从竞争角度还是从地位稳固的角度，百度用尽各种办法，都必须保持和强化这种技术优势。
诚如上文所言，百度的组织架构调整，云计算本身就是“中台”的一部分，这也意味着ACG让百度的技术核心地位被进一步提高，不是服务商业利益的“前台”产品，而是支撑整个百度云+智能业务发展的动力来源。
也由此，在开放生态方面，百度与百度云已经从过去与他家PK“谁更开放”，转而主动寻求开放的“效率”，以此获得更大的相对优势。
ACG应是百度尝试让AI to B和云业务有更整合、更基础的“中台服务”的动作。由于云计算本身被当作了“中台”，在服务合作伙伴方面显得更加多变与灵活，使得其适用性更广、合作空间更大、吸纳兼容的能力更强，开放的过程变得更易于实现(实施层面可能有变数难以预测，但理论上应是如此)。
形象地说，如果云计算被当做产品，那么它可能是一个个做好待售的面包，面包可以做得很香、很好吃，但总有口味的适用性，而作为“中台”的云计算更像面粉和馅料，和面的不只有面点师，还有“消费者”合作伙伴的共同、深度参与。
开放的“效率”，是百度云玩转其技术优势、试图弯道超车的新打法，是百度下新棋局的资本。
ACG，不只是ToB
当然，除了为百度云谋局，百度组织架构的调整肯定也含有百度布局产业智能化的现实考量。
在ToC消费互联网达到增长瓶颈时，ToB的产业互联网就成为科技大佬和创业者的“香饽饽”，在此背景下的产业智能化成为无可争议的新技术蓝海。反过来，在宏观层面，产业智能化也早已成为社会共识，剩下的是如何去实现和落地的问题。
这个过程中，云计算、AI、大数据等新技术自然而然成了产业智能化的“基础设施”，谁控制了这些新技术，谁就控制了产业智能化的“发展命脉”，于是玩家们嗅到机会开始蜂拥而上也就不足为奇了。
不过，百度云并不在此列。准确地说，百度云在一干云计算玩家中客观上算较早转型到用技术服务产业智能化升级的了，百度云提出的云计算2.0进一步明确了AI、大数据、云三者的融合，可以说，ABC三位一体的概念，既成为百度云树立差异化坐标的竞争因素，也推进百度云一直朝着服务产业智能化升级的发展。
因而，从产业智能化来看，百度云这次组织架构调整并非一次调转船头的“大转向”，而或可看作百度云+智能一直以来做法的延续，是自然而然的发展阶段。
这从百度生态合作伙伴们的对组织架构调整的反应也能看出来。在发布组织架构调整消息的同时，百度云正在举办生态合作伙伴大会，会场收到消息后反应积极，一些合作方直言不讳地认为“百度要成为企业智能化变革的领头羊”，可见百度云在产业智能化方面早已有布局，对合作方心智认知进行过长时间引导，虽然参与了BAT的新棋局，但并非新的开始。
ToB是百度做产业智能化的模式归类，但它却不足以解释百度云的架构变化。从前文一系列分析来看，ACG要做的并不只是在技术“中台”支撑下提供一个个产品或服务，它的最终目标是与合作伙伴进行价值整合，形成价值共同体。
直白地说，在产业智能化的过程中，百度云本身要融入B端成为整体的一部分，而不是仅仅去To-B。
如此，百度云在试图通过升维的方式形成更强的竞争势能，其代价，是摒弃了“云计算”与“客户”的生意关系(收钱办事意味着风险更小)，把自己与多数合作伙伴绑在了一起。
在这新开的棋局上，百度已经抢跑，但阿里、腾讯也不是省油的灯，谁能胜出只有那句“等待市场检验”的套话了。
【完】
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