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闪修侠挺过疫情 复盘强势增长背后的三大超级能力

 2020-08-06 10:11  来源: A5用户投稿   我来投稿 撤稿纠错

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“借互联网去做纯平台是很难的。特别是当你的抓地力不够强、对产业捏合不够深的时候,一旦遇到像疫情这样的黑天鹅事件,都不用狂风暴雨,小风一刮,所谓的平台就没了。”

几天前,倪叔和闪修侠创始人王源面对面聊了聊互联网发展的下一步。他讲了不少自己近来的思考,尤其是闪修侠在今年2月份复工至今,可谓硬核地挺过了疫情,甚至实现了逆势增长。3月份,平台各项数据恢复至疫情前的水平;整个上半年,月度复合增长率超过10%-15%;7月20日,闪修侠单日交易额创2020年新高,较日常单日业务规模增长超过30%以上,各项经营质量指标均达到历史最佳水平。

不得不说,疫情在客观上带来了直播电商的爆点效应,但仍有一些无法全部转移线上的业务受到巨大冲击。闪修侠代表的智能手机及设备维修平台首当其冲。对于市场占有率超过六成的闪修侠而言,他们是如何在疫情影响下非但没有停摆,反而在垂直领域里扎得更深,扎进深水区排掉了“深水炸弹”的呢?

带着这样的疑问,王源的解答于是显得更有现实说服力。简而言之,背后原因是他们在过去这几年沉淀下来的三大超级能力。

1

资源控制力

王源清楚地记得那个日子,闪修侠今年2月24日正式复工。

当时疫情处于严重阶段,各方都很紧张,大多数小区封闭了,人们出不来。手机维修又是刚需场景,怎么办?以前闪修侠都是上门维修,疫情期间工程师依旧坚持上门,只不过是到小区门口。就在保安岗亭不远处放个小板凳,居民在小区里把手机递过来,工程师坐在小板凳上维修。

条件简陋,服务却更抓人心。平台的运营数据很快就恢复到了年前的水平,而且实现了价格下降。王源说,整体上比友商的价格每单便宜200元左右。

其实在室内修手机还是露天修,并不是影响服务流程的根本要素。闪修侠能做到去小区门口修手机,友商也可以。为什么别人没这么做呢?因为没货。

修手机是需要配件的。如果没有疫情,配件的流动频率很高,不构成护城河。疫情一来,流通领域受阻,不少平台断粮了。

闪修侠复工前后,采购环节第一时间动了起来,跑到广深拿配件。用王源的话来说,尽管不是平台自己的员工,但基于平台机制的信任,采购环节有动力也有通路去行动。

另外,闪修侠前几年一直保持直营,亲自下场跑市场也沉淀了供应链方面的基础。两方面原因促使平台在疫情期间能及时拿到货,给一线的工程师备足了弹药。

这个细节体现的是闪修侠的资源控制力。俗话说兵马未动,粮草先行。当垂直领域越来越深入,看似各方资源都触手可及,实际上遇到深水炸弹这些通路都会受到不可预知的影响。唯一能化解的手段就是自营。

这也是闪修侠过去这些年保持迅猛增长的秘密。倪叔在此前的文章里专门说过这事:创业之初为了获得流量,闪修侠曾经在杭州搞过一次免费贴膜活动,公众号后台一下子涌进来几十万粉丝,但是转化为手机维修的用户却不多。王源事后复盘发现,老用户体验之后转介绍的占比非常高,经纬中国投资闪修侠就是从修手机开始的。

发现了这一现象之后,闪修侠将市场的突破点放在了口碑转介绍上面。闪修侠用了八个多个月的时间找到了1000个种子用户,通过种子用户发朋友圈免单为条件迅速打开了市场。王源将他们总结为两类人:一类是有影响力的人,比如自带传播属性的媒体人,一类是互联网人,在自己的圈子里相对有公信力。

正是坚持自营,让闪修侠度过了流量迷思,坚持用更精确可控的通路把控资源,命运被抓在自己手中。

王源说,目前闪修侠的管理成本处于历史最优水平,比2017年还要低。与此相应,接单量、整体经营质量、利润要高得多。

2

人员响应力

王源反复强调一个关系:自营与平台并不矛盾。自营未必不能做平台,平台也未必只做甩手掌柜。事实上,用一个常识化的逻辑来解释就是:该自营的必须自营,该平台化的必须平台化。

闪修侠在此次疫情期间表现出的超强人员响应能力,就脱胎于这一逻辑。平台最一线的工程师与闪修侠并非直接的雇佣关系,在这方面,闪修侠不是自营,而是通过平台的机制去激励人员、调动积极性。

有点类似于滴滴平台,司机乐于接单是出于对滴滴平台运行机制和经济回报的黏性。这是一个很简单的经济学原理,用市场手段去调用人力,而非铁饭碗。

平台化的一面,则体现在闪修侠为一线工程师提供了充足的防护措施。在疫情最严重的时候,闪修侠大量采购了防护用品给到一线人员,确保安全服务。

在高强压力与资源协调之下,闪修侠平台数据很快就拉回了正轨。工程师们没有因为平台停摆而失业,用户也没有因为疫情而耽搁手机维修。

王源说,回头来看,疫情的影响是“照妖镜”,也是深水炸弹,会把平台的协调能力、资源掌控力、人员响应能力通通暴露出来。闪修侠“即时响应”走过了疫情,人均效率是平常的1.5倍。也真是应了“多难兴邦”的说法,危急时刻,只要后备稳重,人员的战斗力反而会爆发出更强的一面。

复盘闪修侠的人员管理,其实经过了三个阶段。

第一阶段是纯自营。用王源的话来说,当时是为了跑通模式、流程、细节,必须亲自下场去感知市场。第二阶段是现阶段,闪修侠95%以上的管理运营的细节与动作都能通过数据来完成,比如下单接单、服务场景的录音录像流程获取、维修物料清单与交易等。第三个阶段,即下一阶段叫做“重构阶段”。重构服务标准、重构服务场景、重构管理系统。在现阶段之上,王源还是要做“重构”,因为闪修侠的本质依旧是用互联网重构传统领域的平台,真正不可估量的价值一定在重构阶段。

3

商业思考力

说到“重构”,这也是王源反复提到的一个词。背后是他对于互联网本质的持续思考。

疫情期间,当友商数据下滑的时候,闪修侠以10-15%的增速逆势增长。此时也正是闪修侠把重心从增速移到增质,正式迎来了以互联网模式重构传统领域的窗口期。

所谓用互联网方式重构组织、管理、数据,这既是未来的趋势,也是现实选择。

闪修侠的崛起,就是一个典型的互联网式的商业模式——用一个标准化的业务作为切入点,在某一个领域形成绝对优势,然后横向生长为一个服务平台,最后成为某一个或某几个行业怎么也绕不开的标准。

但是在切入的这个垂直领域,进的越深越要记得互联网的本质,不能做着做着又变成了只是将互联网当作一个传统模式的场景外壳。

如果忘了“重构”,屠龙的勇士就会重新变成恶龙。我们身边的这种例子实在太多了,这不是王源想要的结果。

当垂直到了一定的阶段,将迎来真正的平台化。平台的商业价值,或者说,互联网模式的价值正在于此——商业的敏锐洞察、对陌生与未知的探索精神、解决问题的能力、互联网原住民的思维方式。

到了这样的阶段,平台化才是名副其实的平台化,而不是徒有其表。这样的平台既具备互联网思维与全流程标准模式,同时又在本质上变革了线下场景。

现在的闪修侠正面临这样的契机。

王源说,目前闪修侠的管理动作、数据、运营,这三大块已经完成了机制层面的积累,下一步在平台全面拉开战线的时候,就可以进行全流程的应用与赋能——平台赋能给平台上的合作方、赋能给工程师、赋能给用户。

模式跑通了,把机制沉淀出来,让组织与人员解放生产力,为用户高质量、变革式地解决问题,所有环节都在机制之内顺畅地运行。

这就是王源对闪修侠下一步的理想设计。事实上,这也是互联网模式的通用路径。

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