华为任正非说：华为不迁就任何人，坚定不移淘汰不称职者。阿里虽然没有如此高调，却是一样执行着的。龙里标老师在分享中提到，阿里巴巴的考核，有个“强制分布”——20%的员工超过期望，70%的员工满足期望，而剩下的10%要被淘汰。
阿里巴巴从一个18人团队，到如今的互联网帝国，很多场合马云都要回到一个问题：阿里巴巴的核心竞争力是什么？
马云的回答，不是技术，不是产品，也不是服务，他的回答是：“核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观？就是思想，就是企业文化。绩效管理为这个价值观，为这个核心竞争力做出了贡献。”
马云将企业的核心竞争力归结为文化，而最大的功臣是：绩效管理。
1
结果要好，过程也要好
前阿里“政委”龙里标老师曾用过一句话总结阿里的绩效：结果要好，过程也要好，为过程鼓掌，为结果付薪。
阿里的绩效管理，不仅仅注重结果，还要注重过程。在整个过程当中，HR要鼓励员工。
HR要激励、鼓励来“刺激”员工，以此通过绩效让文化落地，让员工与公司建立情感上的连接。这意味着HR要去讨好员工，让他们高兴吗？
当然不是！
绩效考核，都少不了考核评分。龙老师在阿里，对于手下的每一个员工，都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。
与想象中不一样的是，龙老师给自己的下属打不及格，并没有影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。
正如马云所说，“心要善，刀要快”，不行的人你要拉他、扶他，那就跟钝刀子割肉一样，还撒点盐，就是不敢下这一刀。
敢于“得罪人”的领导，才能让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分，最终成为企业需要的人才。
2
宽进严出，淘汰不称职
与华为的绩效一样，阿里也有着淘汰制度。阿里4万员工，工号却已经到了10多万，除了离职的，还是企业主动淘汰的。
阿里每年招聘2000~3000人，但其中的1500人，都有可能被淘汰。招人“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。
3
不扮“坏人”，也能实现好绩效
其实不难发现，阿里HR也逃不出其他公司HR面临的同样窘境：无论是打分还是淘汰，要执行到位，都要扮演“坏人”的角色，以至于马云都认为是绩效管理促成了企业的核心竞争力。
而往往，大部分普通企业就没有阿里这么幸运了，HR们想尽办法制定绩效管理体系，却依然得不到较好的落地执行，甚至考核结果也不尽如人意。
那对于更多的企业来说，如何做好绩效呢？
4
i人事绩效考核管理系统推荐
融合目标管理与绩效评估
让绩效“生效”
面对愈发激烈的市场竞争，和愈发频繁的行业变化，中国企业已经走上了数字化管理，敏捷化转型的快车道。绩效管理，作为促进企业战略目标达成，助力员企共赢的重要管理手段，越来越受企业重视。
而HR作为绩效考核的制定者及重要参与者，对绩效的制定、实施及落地都极为不易：
考核的标准怎么制定？
绩效考核由谁来执行，又由谁来监督？
绩效考核的结果应该由谁来分析，由谁来做绩效改善？
……
以上问题不解决，这些危机就会一直围绕在你身边。
i人事绩效考核管理系统推荐，实现从绩效计划、过程跟进、绩效考核的全过程信息化操作，满足企业多种绩效考核信息化应用需求。比如：手机端完成自评和他评，在建立好考核审核关系的前提下，与本项考核相关的人员都可以第一时间看到考核最新动态。
具体来说，i人事绩效考核管理系统推荐在模块的制定上可以有效协助企业建立完善的绩效机制，极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以最大的热情投人工作。
● 多种考核模板，企业各岗位皆可使用，公平“量化”各部门工作成果
● 根据实际需求建立公司级、部门级、岗位级指标库，专设企业文化及价值观指标库
● 员工端发起考核方案，支持KPI/OKR/360多种考核方式
● 自动生成评估结果及员工成长轨迹，自动对接一键报表，为人才管理提供依据
这种考核方式使员工在工作中满足其自我实现的需要，给予员工更多自主权，让员工参与管理和决策并享受企业带来的福利。而i人事绩效考核管理系统推荐的本质目标也是“实现企业目标+实现员工成长”，实现全员参与、过程互动。
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